Interview: Hendrik Bensch

Frau Dr. Groß, Herr Dr. Weber, wenn es um Frauen in Führungspositionen in deutschen Kliniken geht: Wo stehen wir heute und was hat sich in den vergangenen Jahren getan?

Dr. Groß: Der Ärztinnenbund hat 2019 eine Studie gemacht, bei der wir uns die Situation an den Unikliniken angeschaut haben. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen betrug damals 13 Prozent, drei Prozentpunkte mehr als drei Jahre zuvor. 2016 waren unter den Oberärztinnen und Oberärzten an den Unikliniken 31 Prozent weiblich. Wir haben im vergangenen Jahr ein Follow-up gemacht, zu dem die Zahlen noch nicht final vorliegen. Aber was man schon jetzt sagen kann, ist: Es sieht nicht so aus, dass der Frauenanteil stark gestiegen ist. Ich denke, auch an Häusern, die keine Unikliniken sind, dürfte es ähnlich aussehen.

Dr. Weber: Im VLK sind zehn Prozent der Mitglieder weiblich, unter den Oberärzten im VLK ist der Anteil größer – insofern dürfte das von der Größenordnung her relativ deckungsgleich mit den Angaben sein, die Frau Dr. Groß genannt hat.

Dr. Groß: Ein besonders großes Ungleichgewicht gibt es in der Gynäkologie. In diesem Fach sind 70 Prozent des ärztlichen Personals weiblich, aber auch hier besetzen Männer den Großteil der Führungspositionen und der Posten in den Fachgesellschaften.

Bei einem Projekt an vier großen kommunalen Kliniken zur Fachkräftesicherung durch Gleichstellungspolitik, hat sich gezeigt, dass es für Frauen ganz besonders schwierig war, in die höheren Führungspositionen zu gelangen – also leitende Oberärztin oder leitende Ärztin zu werden. Ist das auch Ihrer Einschätzung nach der Fall?

Dr. Groß: Ab einer gewissen Ebene werden die Führungspositionen unbewusst häufig anhand des Thomas-Prinzips vergeben: Die Stelle geht an denjenigen, der einem ähnelt. Und die Denkweise eines Mannes ist einem Mann vielleicht näher als die Denkweise einer Frau. Ein weiterer Faktor sind die Erschwernisse, die Frauen in der Familienphase haben. Wer Kinder bekommt, braucht länger für die Weiterbildung. In dieser Zeit sind dann gleichaltrige Männer an den Frauen vorbeigezogen. Wenn sich Frauen dann auf eine Führungsposition bewerben, sind sie häufig schon älter als Männer und haben weniger Veröffentlichungen. Wir müssen daher zu einem Umdenken in der Gesellschaft kommen: Wenn sich Männer und Frauen nicht in gleichem Umfang an der Familienarbeit beteiligen, wird die Situation bleiben, wie sie ist. Dabei ließe sich auch schon etwas dadurch ändern, wenn eine 40-Stunden-Woche bei Ärztinnen und Ärzten auch eine 40-Stunden-Woche wäre – und nicht 40 Stunden plus Wochenenddienst plus Nachtdienste. Dann hätte man für die Familie mehr Zeit – was sich übrigens auch
viele Männer wünschen.

Dr. Weber: Soweit ich das erlebe, haben Frauen, die sich auf einen Posten als Chefärztin bewerben, heutzutage gute Chancen. Und so wie ich es mitbekomme, gilt das auch für die Wahlen auf Posten in Fachgesellschaften. Ich sehe aber genauso wie Frau Dr. Groß die Erschwernisse in der Familienphase, die dazu führen, dass Frauen später mit ihrer
Weiterbildung fertig sind. Und das wird auch noch durch strukturelle Hürden immer weiter erschwert – etwa Mindestmengen, die ein Arzt bei bestimmten Eingriffen erfüllen muss. Wenn eine Frau familienbedingt weniger arbeitet als der Kollege, wird sie geringere OP-Zahlen aufweisen. Auch dadurch hat sie später Nachteile, wenn es um die Bewerbung für einen Chefarztposten geht. Man muss sich auch die enorme Arbeitsbelastung von Ärzten anschauen. In der Gynäkologie und der Geburtshilfe ist die Belastung besonders stark geworden. Die Bereitschaft, eine leitende Position zu übernehmen, sinkt dadurch. Denn Ärztinnen und Ärzte fragen sich dann zu Recht: Will ich mir das wirklich antun? Was habe ich davon? Man hat zwar mehr Einfluss, aber die Verantwortung und die Ansprüche, die an einen gestellt werden, steigen überproportional. Leitender Arzt oder Chefarzt zu sein ist heutzutage jedenfalls nur noch in den wenigsten Fällen vergnügungssteuerpflichtig.

Dr. Groß: In der Gynäkologie und Geburtshilfe ist der Druck in der Tat besonders hoch, weil hier die Anspruchshaltung aus der Gesellschaft, Perfektionismus abzuliefern, besonders groß ist. Aber auch insgesamt hat durch die Ökonomisierung der Druck zugenommen. Die Klinikverantwortlichen geben diesen an den Chefarzt oder die Chefärztin weiter. Diese Hierarchieebene bekommt somit von unten und oben Druck. Bisher sagen vor allem Frauen: Das tue ich mir nicht an. In der jüngeren Generation denken so auch die Männer, glaube ich. Die jüngere Generation wägt ganz genau ab, ob sie wirklich einen leitenden ärztlichen Posten übernehmen will.

Was muss sich also ändern?

Dr. Groß: Wenn man feststellt, dass die kommende Generation von Ärztinnen und Ärzten viel mehr Wert darauflegt, Zeit für die Familie und Privatleben zu haben, muss man an dieser Stelle anpacken: Zum Beispiel muss es möglich sein, sich Toppositionen zu teilen. Mittlerweile gibt es ja auch einige solcher Stellen, auch an Lehrstühlen ist es möglich. Wir haben vom Ärztinnenbund vor zwei, drei Jahren eine Umfrage unter Internistinnen und Internisten gemacht. Viele konnten sich vorstellen, sich eine Leitungsposition zu teilen – sowohl Männer als auch Frauen, auch gemischt. Wenn man die Arbeitszeitbelastung reduzieren würde, dann würden sich vielleicht auch wieder mehr Frauen für solche Positionen interessieren.

Welchen Beitrag können dabei Kliniken leisten, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen?

Dr. Groß: Bei Lehrstühlen und an Unikliniken könnte man Berufungskommissionen paritätisch besetzen. Aber es geht genauso um Änderungen im Mutterschutzgesetz. Hier werden Ärztinnen in der Weiterbildungszeit zu schnell ins Beschäftigungsverbot geschickt, sodass sich ihre Weiterbildung weiter verzögert. Eine andere Stellschraube ist die Kinderbetreuung: Was habe ich als Ärztin davon, wenn ich mein Kind von 8 bis 16 Uhr in die Kita eines Krankenhauses geben kann, meine Dienstzeiten aber nicht dazu passen? Und was mache
ich, wenn während eines Nachtdienstes meine Kinderbetreuung zu Hause krank wird? Da müsste es mehr Möglichkeiten
zur Kinderbetreuung für solche Fälle geben. Es gibt Kliniken, die beispielsweise Mentoringprogramme anbieten, in denen erfahrene Ärztinnen oder Ärzte junge Ärztinnen beraten und begleiten, außerdem finden Schulungen zur Vorbereitung auf eine Führungsposition statt.

Was lässt sich Ihrer Erfahrung nach auf diese Weise bewegen?

Dr. Weber: Wir bemühen uns bei der ALKK und beim VLK Mentoring-Programme auf die Beine zu stellen. Da stehen wir noch vor der Herausforderung, die Kandidaten zu erreichen, weil wir dabei nicht nur die leitenden Ärzte erreichen müssen, sondern auch diejenigen, die es in Zukunft werden wollen.

Dr. Groß: Vielleicht könnten wir ja bei den Mentoring-Programmen kooperieren. Der Ärztinnenbund hat seit Langem ein Mentoring Programm, das wir 2020 auch noch einmal komplett überarbeitet haben.

Dr. Weber: Sehr gerne, auf das Angebot komme ich zurück. Als VLK stehen wir ja ein bisschen im Verdacht, der Klub der weißen, alten Männer zu sein. Aber wir sind sehr wohl selbstkritisch und haben den Anspruch, dass der VLK jünger und weiblicher wird. Und wir wollen das auch nach außen hin stärker zeigen. Wir haben daher den VLK umbenannt: in den Verband Leitender Krankenhausärztinnen und -ärzte. Leider ist es kein Selbstläufer, mehr Frauen in diese Positionen zu bringen. Bei den Fachgesellschaften, wie etwa bei der Deutschen Gesellschaft für Kardiologie und der Arbeitsgemeinschaft Leitender Kardiologischer Krankenhausärzte – der ALKK –, gibt es inzwischen auch Frauenbeauftragte. Zu einem höheren Frauenanteil hat das leider noch nicht geführt. Neben mehr Mentoring-Programmen: Was sollte noch angeschoben werden, um es mehr Frauen zu ermöglichen, in eine Führungsposition zu gelangen?

Dr. Groß: Wir brauchen mehr weibliche Vorbilder. Ich habe vor einiger Zeit einen Workshop mit Studentinnen und Studenten gemacht. Ich habe sie dabei unter anderem gefragt: Wo wollen Sie in zehn Jahren beruflich sein? Es war erstaunlich, wie klar die Männer formuliert haben, welches Fach sie anstreben und dass sie Chefarzt werden wollen. Bei den Frauen gab es keine Einzige, die derart konkrete Vorstellungen hatte.

Woran liegt das?

Dr. Groß: Als Psychotherapeutin arbeite ich gerne mit Bildern. Wenn ich Studentinnen und Studenten frage, an wen sie beim Begriff „Chefarzt“ denken, sehen sie zuerst einen Mann im weißen Kittel vor sich. Der Chefarzt wird also idealisiert als Mann gesehen. Um junge Frauen für diese Position zu motivieren, fehlen uns die positiven Beispiele. Und uns fehlen die Motivatorinnen und Motivatoren, die die jungen Kolleginnen ansprechen und sie für Führungsaufgaben begeistern. Ich habe mich mit der Forderung nach einer Quote lange Zeit sehr schwergetan, stehe aber heute sogar zu einer Forderung nach Parität, zumindest für die Zeit bis sich die Chancengleichheit von alleine darstellt. Meine Hoffnung ist: Wenn mehr Frauen Führungskräfte wären, gäbe es mehr positive Beispiele und mehr Motivatorinnen. Und dann wäre es selbstverständlicher, dass auch Frauen Führungspositionen erreichen.

Dr. Weber: Aber meinen Sie nicht, Frau Dr. Groß, dass wir von alleine eine Veränderung in diese Richtung sehen werden? Mittlerweile sind ja auch unter denjenigen, die einen Facharzt machen, Frauen in der Mehrzahl. Denken Sie nicht, dass es deshalb zeitversetzt einen Schub bei den Führungspositionen geben wird – auch mangels männlicher Bewerber?

Dr. Groß: Ich denke schon, nur leider nicht so schnell, wie wir es uns vorstellen. Man sieht die Veränderungen ja auch schon bei den oberärztlichen Stellen. In Zukunft wird es normal werden, dass Frauen die Hälfte aller oberärztlichen Stellen besetzen. Und so wird es einen Pool an weiblichen Beschäftigten geben, die dann auch leitende ärztliche Stellen übernehmen können. Aber es geschieht einfach zu langsam. Die Diskrepanz zwischen dem Jetzt und einer Situation, in der wir 50 Prozent der Frauen in einer Leitungsposition haben, ist so groß – da wird es noch Jahrzehnte dauern, bis wir so weit sind.

Dr. Weber: Ich halte Quoten nicht für sinnvoll. Wenn es um leitende Positionen geht, ist eine Grundvoraussetzung, dass man die fachlichen Skills mitbringt – neben Führungsqualitäten. Die Autorität eines Chirurgen hängt mit seinen Skills im OP zusammen. Wer eine Naht nicht richtig setzt, ist dann einfach an der falschen Stelle, das heißt die berufliche Vorerfahrung spielt eine entscheidende Rolle.

Dr. Groß: Wenn ich von Quote spreche, dann setze ich voraus, dass die Expertise gleich hoch sein muss. Alles andere würde den Ärztinnen in ihrem Ansehen schaden.

Welchen regulatorischen Handlungsbedarf sehen Sie?

Dr. Weber: Die Ansprüche an Kliniken und Ärzte werden immer höher und höher geschraubt. Die Vorgabe, dass in bestimmten Klinikbereichen eine Fachärztin der Rufbereitschaft innerhalb von 30 Minuten beim Patienten sein muss, ist ein Beispiel dafür. Wir sollten stattdessen etwas tun, um die Belastung der Ärzte zu verringern. Das müssen wir in den Griff bekommen. Wir müssen den Druck verringern, der durch das in der jetzigen Form unsägliche <<-System entsteht und von den Klinikmanagern an uns weitergegeben wird. Wir müssen also leitende Positionen in Kliniken erst einmal wieder attraktiv machen – für Frauen, aber auch für Männer.

Dr. med. Christiane Groß ist Präsidentin des Deutschen Ärztinnenbundes. Sie ist Fachärztin für Allgemeinmedizin, Psychotherapie, ärztliches Qualitätsmanagement und im Vorstand der Ärztekammer Nordrhein.

PD Dr. med. Michael A. Weber ist Präsident des Verbands der Leitenden Krankenhausärztinnen und -ärzte. Er war bis zu seiner Pensionierung Chefarzt und ärztlicher Direktor am Rhön-Klinikum Dachau (jetzt Helios Amper-Klinikum Dachau).

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Von Dr. Anke Diehl, Chief Transformation Officer und Leiterin der Stabsstelle Digitale Transformation der Universitätsmedizin Essen

In den letzten beiden Pandemiejahren wurden die eklatanten Defizite der Digitalisierung im Gesundheitssektor, nicht zuletzt im Krankenhaus, offensichtlich. Eine Vielzahl von Gesetzen inklusive dem Krankenhauszukunftsgesetz versuchte Abhilfe zu schaffen. Gleichzeitig geht der wissenschaftliche und wirtschaftliche Trend immer mehr in Richtung Smart Hospital. Darunter versteht man eine digitalisierte, innovative Krankenhausstruktur mit effizienten, KI-gestützten Prozessen, die das Personal entlastet und mehr Zeit für die empathische Versorgung von Patientinnen und Patienten mit personalisierter Präzisionsmedizin ermöglicht.

Parallel beobachtet man eine Trendumkehr in der Personalentwicklung: Nachdem zwischen 2010 und 2019 eine 13-prozentige Zunahme von Beschäftigten in deutschen Krankenhäusern zu verzeichnen war, sank die Anzahl bereits innerhalb des ersten Pandemiejahres (2020) um 14,5 Prozent. Laut Statistischem Bundesamt stieg in absoluten Zahlen ausgedrückt die Personalzahl von über einer Million im Jahr 2010 (1.038.000) auf 1.194.000 in 2019 – um Ende des ersten Pandemiejahres (2020) unter den Wert von 2010 auf nur 1.021.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abzufallen. Genaue Statistiken bezüglich Kündigungen nach Berufsgruppen oder Geschlecht fehlen. Da innerfamiliäre Versorgungsaspekte in der Pandemie überwiegend von Frauen aufgefangen wurden und diese ohnehin 75 Prozent der gesamten Beschäftigten im Krankenhaus sowie 92 Prozent der Teilzeitkräfte darstellen, ist es wichtig, die Attraktivität des Arbeitsplatzes Krankenhaus gerade für Frauen zu erhöhen.

Smart Hospital bietet hier etliche Ansatzpunkte. Smartes Arbeiten findet in heterogenen, disziplinübergreifenden, interprofessionellen Teams sowie in zunehmendem Maße virtuell und telemedizinisch statt. Welche Kompetenzen und Qualifizierungsbedarfe sind zur erfolgreichen Umsetzung gefragt? Neben Digitalkompetenzen sind veränderte Kommunikations- und Teamkompetenzen sowie die persönliche Bereitschaft, interprofessionell, interdisziplinär und hierarchiefern zu arbeiten, wichtige Fähigkeiten. Das Verhältnis zwischen Ärztinnen/Ärzten auf der einen und Patientinnen/Patienten auf der anderen Seite verändert sich durch eine bessere Patienteninformation, durch Patient Empowerment und Beteiligungsmöglichkeiten. Kommunikationskompetenz, soziale Kompetenz, die Fähigkeit zum Netzwerken und eine veränderte Team und Risikomanagementkompetenz gewinnen dadurch mehr und mehr an Bedeutung. Kompetenzen, die die sozialpsychologische Forschung Frauen als „soft skills“ häufiger attestiert.

Digitalisierung im Smart Hospital ermöglicht eine Flexibilisierung der Arbeit, Umsetzung von standortfernem Arbeiten, neue Arbeitszeitmodelle und dadurch auch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. So können mit entsprechender technischer Ausstattung (selbstverständlich unter Wahrung des Datenschutzes) beispielsweise Videosprechstunden, standortferne Befundungen von radiologischen Aufnahmen, die Beteiligung an Tumorboards ermöglicht oder Telekonsile erstellt werden. Weitere Beispiele für digital unterstützte Prozesse sind das virtuelle Krankenhaus NRW oder die Überwachung von telemedizinischen Anwendungen. Insbesondere für Beschäftigte in Teilzeit oder auch zum schrittweisen Wiedereinstieg nach Elternzeit können dadurch geeignete Arbeitsplätze angeboten werden.

Zusammenfassend bietet Smart Hospital neben personalisierter Präzisionsmedizin und einer Effizienzsteigerung durch Digitalisierung den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Zeit für empathische Medizin sowie gleichzeitig gerade für Frauen eine Perspektive positiver Beteiligung an innovativen Konzepten mit attraktiven Zukunftsperspektiven. Die Nutzung modernster Technologien und oben ausgeführter Implikationen führt dabei direkt zu einer höheren Attraktivität des Krankenhauses als Arbeitgeber. Beim derzeitigen Personalmangel ein wichtiger Faktor.

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Von Dr. Katharina Pilgrim, Prof. Dr. Sabine Bohnet-Joschko, Universität Witten/Herdecke

Unternehmen aller Branchen bemühen sich zunehmend um die Beachtung ökologischer und sozialer Aspekte im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit und über diese hinaus. Dass Unternehmen nicht nur kurzfristige Gewinnmaximierung verfolgen, sondern über Produkte, Arbeitsplätze und Steuerzahlungen hinaus ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten, hat eine lange Tradition und wird seit den 50er-Jahren als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet. Geändert haben sich über die Zeit allerdings die Erwartungen an Unternehmen und das, was als ethisches Handeln verstanden wird.

CSR – „A MOVING TARGET“

Wenn man das Überleben von Unternehmen am Markt als Grundvoraussetzung für die Übernahme von Unternehmensverantwortung ansieht, kann CSR von der Beachtung geltenden Rechts über die Berücksichtigung der jeweiligen gesellschaftlichen Erwartungen bis zu philanthropischem Engagement reichen. Besonders für große Unternehmen geht es längst nicht mehr um die Frage, ob sie sich engagieren wollen, sondern welchen CSR- oder Nachhaltigkeitsstandard sie in der Berichterstattung nutzen, wie sie auf die 17 Sustainable Development Goals (SDG) der Agenda 2030 Bezug nehmen und zu den Kriterien für Umwelt, Soziales und Governance (ESG) berichten.

Unternehmen stehen vor der Frage, wie gut es ihnen insgesamt gelingt, Unternehmens- und CSR-Strategie miteinander zu verknüpfen. In Deutschland verpflichtet seit 2017 das CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz bestimmte Unternehmen, über ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Verantwortung als Teil des nachhaltigen Wirtschaftens öffentlich zu berichten. Schon Jahre zuvor sahen Unternehmen sämtlicher Branchen speziell die Kommunikation über Aktivitäten und Ziele zum Wohle der Umwelt als effektive Maßnahme des Stakeholder-Managements sowie als Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern.

Der Teufel steckt jedoch wie so oft im Detail: Veränderungsprozesse gestalten sich langwierig und sind mit Kosten verbunden – teilweise möchte man im Grunde auch gar nichts wirklich verändern. Der Quick-Fix besteht dann häufig in PR-Methoden, die darauf abzielen, in der Öffentlichkeit als umweltfreundlich und verantwortungsbewusst wahrgenommen zu werden, ohne dass es dafür eine hinreichende Grundlage gibt – oder kurz: Greenwashing. Greenpeace definiert vier konkrete Kriterien, die Greenwashing beschreiben: ein umweltschädliches Kerngeschäft, Mehrausgaben für Marketing über Nachhaltigkeit im Vergleich zum Invest in nachhaltiges Handeln, Lobbyarbeit und das Propagieren des Einhaltens gesetzlicher Vorgaben als umweltfreundliches Handeln, wie zum Beispiel der Verzicht auf Plastiktüten im Einzelhandel. Gleichzeitig wird Nachhaltigkeit jedoch immer mehr zum reinen Hygienefaktor und von einem neuen Megatrend dynamisch verdrängt:

MEGATREND GENDER SHIFT: FARBENLEHRE IN DER CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Stakeholder, darunter Investoren und Aufsichtsbehörden, interessieren sich mehr denn je dafür, wie Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter behandeln und ob ihre Produkte und Dienstleistungen den Bedürfnissen der Gesellschaft gerecht werden. Themen wie Diversität und Chancengleichheit sowie Nichtdiskriminierung finden in den Standards der Global Reporting Initiative ihren Platz. Das Zukunftsinstitut prophezeit, dass der Megatrend Gender Shift je nach Bereich und Branche zu einer erhöhten Gender-Sensibilität dauerhaft oder mindestens zur Gestaltung eines Übergangs hin zu geschlechtergerechten und -übergreifenden Ansätzen führen wird. Auf der Suche nach neuen unternehmenspolitischen Maßnahmen zu einer optimalen Positionierung rückt somit das „Social“ in CSR immer stärker in den Fokus der Unternehmensstrategie und -kommunikation. Das übergeordnete Ziel, alle Formen der Diskriminierung von Frauen überall auf der Welt zu beenden, wird positiv formuliert zum Ziel einer wirksamen Teilhabe von Frauen in allen Lebensbereichen.

Auch dieser Megatrend bringt zwei grundsätzlich zu differenzierende Strategien hervor: und zwar jene, die einen Veränderungsprozess – verankert in Unternehmenswerten – anstoßen, oder solche, die analog zum Greenwashing reines sichtpolitisches pink, purple oder social Washing betreiben: Wird Gleichberechtigung also auch auf Führungsebene gelebt oder nur in Leitbilder geschrieben und beispielsweise die LGBTQ*-Regenbogenflagge nur in ausgewählten Ländern mit dem Unternehmenslogo gezeigt? Medien, NGOs und zunehmend auch Kunden beobachten
Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen über Social Media vernetzt und verhandeln immer wieder neu, was als authentisch anerkannt und was als schöngefärbt wahrgenommen wird. Dazu gehört auch die Chancengleichheit bei der Übernahme von Führungsrollen in Unternehmen. Hier liegt Deutschland aktuell mit einem Anteil von 28 Prozent an Frauen in Führungspositionen im Jahr 2020 im Vergleich zu den anderen Mitgliedstaaten der Europäischen Union im unteren Drittel.

GLÄSERNE DECKEN UND GLÄSERNE ROLLTREPPEN

Warum Frauen seltener in das Topmanagement von Unternehmen aufsteigen, wurde in zahlreichen Studien untersucht. Ein Begründungsansatz beschreibt das Phänomen der homosozialen Kooptation, also der Bedeutung von sozialer Ähnlichkeit oder sozialer Nähe in der Personalauswahl, wobei das Geschlecht ein zentrales Passungskriterium darstellt. Aber auch die Erwartung einer geringeren Durchschnittsproduktivität oder höheren Fluktuation von Frauen aufgrund von Mutterschaft kann zu Karriererestriktionen führen. Und eine strukturelle Dominanz von Männern hat
Einfluss auf die Arbeitskultur mit informellen Praktiken und Regeln. Zudem sind Frauen oftmals in Netzwerken schwächer vertreten und werden auf ihrem Karriereweg weniger gefördert. Insgesamt fehlen häufig auch weibliche Rollenvorbilder. Aufgrund der Subtilität und Nicht-Intentionalität vieler dieser Faktoren wird es als gläserne Decke beschrieben, wenn Frauen nicht in die höchste Ebene des Managements gelangen. Geschlechterrollen-Stereotype können aber auch erklären, warum Männer in Berufen mit hohem Frauenanteil – beispielsweise in der Pflege oder Medizin – schneller in der Hierarchie aufsteigen, quasi auf einer gläsernen Rolltreppe.

Um bestehende Strukturen zu durchbrechen, werden auch in diesem Kontext zunehmend konkrete gesetzliche Vorgaben etabliert. Werfen wir einen Blick auf das Jahr 2021, hier hat sich nämlich einiges getan: Erst im August ist nach der Erstversion 2015 das zweite Führungspositionen-Gesetz in Kraft getreten, dem folgend deutsche Großkonzerne mindestens eine Position im Topmanagement mit einer Frau besetzen müssen. Effekte zeigten sich schnell, sodass 2021 nur noch vier der DAX-30-Unternehmen keine Frau in ihrem Vorstand hatten – vor Gesetzeseinführung waren es noch zehn. Ein Konzern geht sogar einen Schritt weiter: Merck wird seit 2021 als erster DAX-Konzern von einer Frau als CEO geleitet – mit einem zudem 35 prozentigen Frauenanteil unter Führungskräften.

Was tun Unternehmen aber nun über das Erfüllen gesetzlicher Rahmenbedingungen hinaus, um ein wirksames Signal in Richtung Gleichberechtigung von Frauen zu setzen und diese proaktiv zu fördern? Längst haben viele Unternehmen das Thema in ihre Leitbilder und Zielkataloge aufgenommen. Dabei werden Handlungsfelder von der Personalgewinnung über Weiterbildung und Vergütung bis zur Arbeitsorganisation mehr oder weniger systematisch erschlossen. Vor allem durch gezielte Förder- und Mentoringprogramme sollen Frauen auf Führungspositionen vorbereitet werden. Flexible Arbeitszeiten und Modelle geteilter Führungspositionen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Frauenkarrieretage, der Aufbau von unternehmensinternen und die Beteiligung an nationalen und internationalen Frauenkarrierenetzwerken sowie ein gezieltes Scouting nach Quereinsteigerinnen sollen zu einer Erhöhung des Frauenanteils in Topführungspositionen beitragen.

GENDERGERECHTE SPRACHE: EFFEKTIVE MASSNNAHME ODER DOCH NUR SOCIAL WASHING?

Die aktuell wohl am häufigsten geführte Debatte im Kontext von Gleichstellungsmaßnahmen dreht sich um eine gendergerechte Sprache. Reicht die Umstellung auf die Endungen *in und :innen als soziale Verantwortungsübernahme und Zeichen der Förderung wirklicher Geschlechtergleichberechtigung? Oder gehört dies zur Social-Washing Kategorie?

Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Effekt von Sprache zeigen ein recht klares Bild: Das generische Maskulinum ist nicht generisch, sondern generiert überwiegend männliche Bilder und versäumt somit, beiden Geschlechtern Rechenschaft zu schulden. Eine Verwendung gleichberechtigter sprachlicher Formen für Männer und Frauen fördert nachweislich eine allgemeine gesellschaftliche Geschlechtergleichstellung. Gleichzeitig leidet die kognitive Verarbeitung von Texten nachweislich nicht. Das Lesen und Hören einer geschlechtergerechten Sprache führt indes zu einer signifikant stärkeren Berücksichtigung von Frauen, ihren Bedürfnissen und deren Sichtbarkeit. Kinder und auch Erwachsene trauen sich zum Beispiel vielfältigere Berufe zu. So fühlen sich Frauen bei geschlechtergerechten Stellenausschreibungen nachweislich stärker angesprochen und bewerben sich demnach häufiger. Langfristig können beide Effekte zu einer ähnlichen Verteilung der Geschlechter im Bewerberpool beitragen und diesen zusätzlich vergrößern, was einen positiven Effekt auf das Unternehmen selbst sowie die gesamte Branche haben könnte.

Der positive Effekt für die Gesellschaft allgemein durch die Nutzung gendergerechter Sprache ist durch Studien gut belegt und kann ein Katalysator der mittel- und langfristigen Änderungen unserer gesellschaftlichen Verhältnisse sein. Für Unternehmen selbst entscheidet die Authentizität dieser Maßnahme innerhalb der Gesamtstrategie über Erfolg oder Misserfolg. Als Social Washing wahrgenommen könnte der Gebrauch gendergerechter Sprache im Gegenteil sogar zu negativen Effekten führen, zum Beispiel zu Widerständen bei Mitarbeitenden oder zum Verlust von Vertrauen bei Anlegerinnen und Anlegern sowie Kundinnen und Kunden. Denn nicht zuletzt geht es auch um Macht und kulturelle Dominanz sowie – weil an die deutsche Sprache gebunden – die nationale Identität.

Für viele und besonders für international tätige Unternehmen stellt sich die Debatte um geschlechtergerechte Sprache als deutsche Besonderheit dar. Wichtiger ist für sie die Frage, ob geschlechtergemischte Teams bessere Leistungen erbringen. Was sagt die Wissenschaft?

DIE MESSBAREN EFFEKTE GESCHLECHTERGEMISCHTER TEAMS

Studien zeigen, dass Unternehmen mit Frauen im Topmanagement durchschnittlich bessere finanzielle Ergebnisse erzielen. Dies gilt besonders, wenn Frauen nicht eine vernachlässigbare Minderheit darstellen, sondern 30 bis 40 Prozent der obersten Führungsebene ausmachen. Denn erst dann können sie einen bedeutenden Einfluss auf Unternehmenskultur und organisationale Innovation nehmen. Daher kann eine Erhöhung der Frauenquote in einer klassisch männerdominierten Branche messbare Vorteile für das Unternehmen liefern.

Untersucht wurde der Beitrag von Frauen auch für einzelne Unternehmensbereiche, etwa für den Bereich Forschung & Entwicklung. Hier konnte die Innovationsleistung sowohl von Einzelpersonen als auch von Teams durch ein ausgewogeneres Geschlechterverhältnis auf Teamebene gesteigert werden. Auch in Finanzfragen zeigen Anlegerinnen und Investorinnen ihre besondere Stärke: Frauen sind aufgrund ihrer höheren Risikoaversion kritischer, weshalb sie zwar weniger, aber langfristig rentabler investieren.

Nicht zuletzt besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Geschlechtervielfalt am Arbeitsplatz und dem beruflichen Wohlbefinden von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowie der Corporate Governance des Unternehmens. Eine höhere Frauenquote kann eine Kultur der Offenheit und Wertschätzung für Verschiedenheit fördern und somit wiederum Frauen bessere Chancen für den Aufstieg in die höchsten Führungspositionen eröffnen. Auch Auswirkungen auf die Reputation des Unternehmens, auf Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit sind zu beobachten.

NICHT SPRINT, SONDERN MARATHON

Die wirksame Teilhabe von Frauen in allen Lebensbereichen und damit auch in Topführungspositionen von Unternehmen ist mit einem soziokulturellen Wandel verbunden, der Abschied von historisch gewachsenen Rollenbildern und Stereotypen braucht Zeit. Unternehmen als korporative Akteure haben erkannt, dass sie sich gesellschaftlichen Erwartungen auch in diesem Handlungsfeld der Corporate Social Responsibility kaum entziehen können, vor allem aber, dass die Gleichstellung der Geschlechter in der Belegschaft und in Führungsteams die Leistung und Innovationskraft der Unternehmung stärken kann. In der ständigen Neukonstruktion des gesellschaftlich Erwarteten können sie dem Vorwurf des „Social Washing“ vor allem durch einen strukturierten Stakeholder-Dialog vorbeugen.

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Was waren rückblickend die wichtigsten Ereignisse und Entscheidungen in Ihrer beruflichen Karriere?

Grob zusammengefasst, waren für meine Karriere drei Ereignisse besonders prägend: Ganz vorne angefangen gehört dazu sicherlich der Entschluss zum Beginn eines juristischen Studiums – der medizinische Bereich hat mich dabei immer interessiert. Allerdings war mir nicht klar, wie beide Bereiche weit über das klassische Medizinrecht hinaus praktisch miteinander vereinbar sind. Einer meiner damaligen Professoren hat mich dann an das Thema Medizincontrolling herangeführt. Vor etwas mehr als zehn Jahren führte dies zur Entscheidung Nummer zwei:

Als erste Juristin – und damit Nichtmedizinerin – bundesweit sollte ich am Klinikum Ingolstadt die Abteilung für Medizincontrolling und Beschwerdemanagement leiten. Wenn mir der Geschäftsführer damals nicht deutlich gemacht hätte, dass er mich für diese Position als geeignet ansieht, hätte ich mich wohl nie getraut, diese Stelle anzunehmen.

Das dritte Ereignis liegt noch nicht lange zurück. Als ich 2019 das Angebot erhielt, die Geschäftsführung eines kleinen ländlichen Grundversorgers in finanzieller Schieflage zu übernehmen, habe ich zum ersten Mal bei einer wirklich großen Entscheidung auf mein Bauchgefühl gehört. Jetzt ist dieses Haus die deutschlandweit erste Klinik, die zu einem Intersektoralen Versorgungszentrum aufgebaut wird.

Was waren die größten Hindernisse auf dem Weg in eine Führungsposition und wie haben Sie diese überwunden?

Die größten Hindernisse auf dem Weg in eine Führungsposition waren diejenigen, die ich mir selbst im Kopf stellte. Ich denke, dass insbesondere Frauen dem Ausgang einer neuen Aufgabe oder Herausforderung gerne einmal skeptisch gegenüberstehen. Sie sind vom Gelingen ihres Ansatzes oft nicht überzeugt. Ehrlich gesagt habe ich mir zu Beginn meines Werdegangs einige Stellen nicht zugetraut. Ich hatte das Glück, dass viele meiner ehemaligen Vorgesetzten sehr sicher angesichts meiner Stärken waren und mich mit sanftem Druck motiviert haben. Ich habe mir über die Jahre ein anderes Mindset antrainiert und fokussiere mich auf meine Stärken; so habe ich die selbst erschaffenen Hindernisse überwinden können. Das ist schwer und erfordert viel Übung.

Welche persönlichen Stärken haben Ihnen auf dem Weg nach oben geholfen?

Wissenshunger, Durchhaltevermögen und die Entschlossenheit, in jedem Fehler einen Fortschritt und einen Gewinn zu sehen. Geholfen hat mir auch stets der familiäre Rückhalt, schließlich steckt hinter jeder starken Frau auch ein starker Mann.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Arbeitswelt grundsätzlich ändern, damit mehr Frauen in Führungspositionen gelangen?

Ich denke, dass sich weniger die Arbeitswelt als vielmehr das Gesellschaftsbild ändern muss – sowohl mit Blick auf das Rollenbild der Frau als auch das des Mannes. Das beginnt bei der Vater- und Mutterrolle und endet bei stereotypisierten, von Klischees geprägten Berufsbildern. Wir sind hier auf dem richtigen Weg und trotzdem stoßen wir immer wieder auf sehr veraltete, verkrustete Denkweisen. Diese können wir nur nachhaltig ändern, wenn jeder bei sich anfängt.

Was würden Sie definitiv anders machen angesichts Ihrer Erfahrungen?

Rückblickend würde ich mit mehr Leichtigkeit an neue Aufgaben und Herausforderungen herangehen, um mich während des Prozesses mehr auf die Freude über das Projekt als auf die Sorge um ein mögliches Scheitern konzentrieren zu können. Ich würde keine Angst mehr vor dem Scheitern haben, sondern vielmehr den Mut dazu.

Prof. Dr. Erika Raab ist Geschäftsführerin der Kreisklinik Groß-Gerau und stellvertretende Vorstandsvorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Medizincontrolling. Die Juristin war von 2009 bis 2014 Leiterin des Medizincontrolling, Beschwerdemanagement und Archivs am Klinikum Ingolstadt, anschließend leitete sie bis 2019 die Rechtsabteilung und das Konzernmanagement am Klinikum Darmstadt. Sie ist Lehrbeauftragte an der Universität Potsdam und der MSH Medical School Hamburg sowie Autorin zahlreicher wissenschaftlicher Veröffentlichungen zu Medizincontrolling-Themen.

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Maren Jasper-Winter ist frauenpolitische Sprecherin der FDP-Fraktion im Berliner Abgeordnetenhaus sowie Sprecherin für Aus- und Weiterbildung. In der FDP-Fraktionsvorsitzenden-Konferenz leitet sie die AG Frauen und Gleichstellung. Sie ist Mitglied im Bundesvorstand der FDP und setzt sich dort für Frauen- und Familienpolitik ein.

„In Deutschland wurde die Nachwuchsförderung jahrelang vernachlässigt“

Frau Jasper-Winter, Sie waren an den Koalitionsverhandlungen beteiligt. Die Ampel-Koalition will den Anteil von Gründerinnen im Digitalsektor erhöhen und dafür ein „Gründerinnen-Stipendium“ schaffen. Wie wird dieses Stipendium konkret ausgestaltet sein? Warum setzen Sie auf genau dieses Instrument?

In Deutschland sind Frauen gerade mal an knapp 16 Prozent der Unternehmensgründungen in der Digitalbranche beteiligt. Damit geht uns jedes Jahr aufs Neue ungenutztes Innovationspotenzial verloren. Um international wettbewerbsfähig zu bleiben, können wir uns nicht mit einem derart niedrigen Frauenanteil abfinden. Zudem ist die Förderung von weiblichen Gründungsvorhaben ein wichtiger Schritt hin zu mehr individueller Selbstbestimmung, finanzieller Unabhängigkeit und gelebter Gleichberechtigung.

Das Vorbild für das geplante Gründerinnen-Stipendium der Ampel-Regierung findet sich in Nordrhein-Westfalen. Hier gibt es seit 2018 für Existenzgründerinnen und Existenzgründer die Möglichkeit eine Förderung als Starthilfe zu beantragen. Das Konzept hat sich als ausgesprochen beliebt und erfolgreich erwiesen. Gründerinnen und Gründer erhalten dabei 1.000 Euro pro Monat für ein Jahr, um die Einkommensunsicherheit in der Anfangsphase der Gründung abzufedern. Zudem können sie von Tipps erfahrener Coaches und verschiedenen Vernetzungsmöglichkeiten profitieren.

Auf Bundesebene soll das Gründerinnen-Stipendium zukünftig gezielt weibliche Gründerinnen in der Digitalbranche ansprechen und ihnen Gründungen in allen Lebenslagen ermöglichen.

Woran liegt es eigentlich, dass der Anteil von Frauen unter Gründern im Digitalsektor deutlich geringer ist als der von Männern?

Damit Frauen mehr im Digitalsektor gründen, brauchen wir vor allem mehr Frauen mit einem MINT-Hintergrund, also Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Obwohl die Interessen und Fähigkeiten im Kindesalter noch gleich verteilt sind, sind im Berufsleben Frauen in MINT-Disziplinen stark unterrepräsentiert. Ein Schlüssel zu mehr weiblichen Fachkräften und Gründerinnen im Digitalsektor ist daher zweifelsohne eine gezielte MINT-Förderung in den Schulen.

In Deutschland wurde die Nachwuchsförderung jahrelang vernachlässigt und Mädchen und Frauen vermittelt, dass es sich um sogenannte „Männerdisziplinen“ handelt. MINT-Fächer gehören zu den unbeliebtesten Unterrichtsinhalten. Fächer wie Informatik bieten zudem oftmals keine Möglichkeiten zur kreativen Entfaltung, während die digitale Arbeitswelt heutzutage beides vereint. Schülerinnen und Schülern muss frühzeitig die Sinnhaftigkeit und Anwendbarkeit von MINT-Disziplinen vermittelt werden, um den Bezug zur Berufswelt herzustellen. Aus diesem Grund hat sich die Ampel-Koalition für eine Ausweitung des MINT-Aktionsplans insbesondere für Mädchen ausgesprochen.

Welche anderen Barrieren sehen Sie noch für Frauen, ein Digitalunternehmen zu gründen? Was kann Deutschland von anderen Ländern lernen?

Der „normale Weg“ in Deutschland ist immer noch, angestellt zu sein statt die Selbstständigkeit anzustreben. Das Risiko der Gründung wird eher gefürchtet, als eine Chance darin zu sehen. Hier muss ein Umdenken stattfinden. Im Gegensatz zu Deutschland gründen in Österreich zum Beispiel fast genauso viele Frauen wie Männer ein Unternehmen, allerdings tun sie dies in der Regel später als Männer. Starke Netzwerke und Vorbilder sind hier ein Treiber für die positive Bilanz.

Eine Auswertung des Bundesverbands Deutsche Startups zeigt zudem, dass Investments von Business Angels oder Venture-Capital-Fonds bisher vor allem Männern zugutekommen. Frauen bekommen seltener Wagniskapital und streben auch seltener eine entsprechende Finanzierung an. Auch hier möchte die neue Regierung ansetzen, und den Zugang zu Wagniskapital für Frauen verbessern.

Deutschland hat insgesamt Bedarf an digitalen Fachkräften. Wie können Mädchen und junge Frauen für diese Branche begeistert werden? Welchen Beitrag kann die Politik leisten?

Die Digitalisierung ist in vollem Gange und wird in den kommenden Jahren alle Bereiche unseres Lebens grundsätzlich verändern. Wir sollten die Chancen, die uns neue Technologien eröffnen, nutzen – müssen dabei aber sicherstellen, dass Männer und Frauen gleichermaßen von den Möglichkeiten des digitalen Wandels profitieren. Deshalb gilt es, das Interesse und die Talente von Mädchen und jungen Frauen in der digitalen Branche schon früh zu fördern. Programme wie „Jugend gründet“ oder „Startup Teens“ fördern Unternehmertum schon im Schulalter. Ziel unserer Politik muss es sein, diese Kapazitäten weiter auszubauen und neben einer starken MINT-Bildung flächendeckende Angebote für Gründungs- oder Codingkurse an Schulen und Universitäten bereitzustellen.

Wann würden Sie sagen, war die Ampel-Koalition erfolgreich, den Anteil von Gründerinnen im Digitalsektor zu erhöhen? Ist auch hier das Ziel die Parität? 

Im Koalitionsvertrag der Ampel-Regierung heißt es, die „Gleichstellung der Geschlechter ist Grundlage einer gleichberechtigten Gesellschaft“. Insofern müssen wir Parität vor allem bei der Verteilung der Chancen erreichen, damit es jeder Person möglich ist, frei über den eigenen Lebensweg zu bestimmen. Ein großer Erfolg der Ampel-Regierung wäre es bereits, wenn weibliche Gründerinnen im Digitalsektor nicht mehr die Ausnahme und die bekanntesten Gründer nicht mehr nur Alexander, Marc und Oliver hießen, sondern auch Anna, Sevim und Daria.

Farina Schurzfeld ist Unternehmerin und Expertin im Bereich Digitale Gesundheit. Sie hat unter anderem Selfapy mit gegründet – die führende deutsche Plattform für Online-Therapie. Sie lebte mehrere Jahre in Sydney und New York, wo sie unter anderem das Rabattportal Groupon mit aufbaute. Das Forbes Magazin hat sie 2017 als „Top 30 unter 30“ nominiert.

„Es fehlen Rolemodels“

Frau Schurzfeld, die Ampel-Koalition will den Anteil von Gründerinnen im Digitalsektor erhöhen und dafür ein „Gründerinnen-Stipendium“ schaffen. Ist das ein Vorhaben, das Gründerinnen entscheidend voranbringt?

Zugang zu Kapital ist wichtig, um Frauen den Schritt zum Gründen zu erleichtern – auch weil der Verzicht auf Gehalt und die Ungewissheit für viele angehende Gründerinnen und Gründer eine Hürde darstellt. Die Frage, die sich mir dabei stellt, ist: Wie werden Gründerinnen Zugang zu diesem Kapital bekommen? Wird das pragmatisch gestaltet, oder wird es mit so großem bürokratischem Aufwand verbunden sein, dass das Kapital nicht abgerufen wird?

Grundsätzlich sollte die Politik meiner Meinung nach auch an anderer Stelle ansetzen. Gründergeist beginnt bereits im Kindesalter. Daher sollte man bereits in der Schule Unternehmertum und Unternehmerdenke thematisieren. Denn so lässt sich bereits in jungen Jahren ein Unternehmerinnen-Mindset etablieren.

Woran liegt es Ihrer Einschätzung nach, dass der Anteil von Frauen unter Gründern im Digitalsektor deutlich geringer ist als der von Männern?

Es liegt unter anderem an den Vorstellungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Es fehlen Rolemodels, die zeigen: Es ist möglich, Mama und Unternehmerin zu sein. Das ändert sich langsam. Aber im Großen und Ganzen gibt es noch die Vorstellung, dass man entweder Karrierefrau oder gute Mama ist.

Dazu kommt, dass Frauen eine Gründung anders angehen als Männer. Wir neigen dazu, uns und unsere Fähigkeiten zu unterschätzen und sind in vielen Entscheidungen eher risikoavers. Das sind Eigenschaften, die uns in Kindertagen anerzogen werden – durch die Familie, das soziales Umfeld und vor allem in der Schule.

Letztlich spielt auch ein fehlendes Netzwerk eine Rolle. Ich habe das Gefühl, dass Frauen ihr Netzwerk anders aufbauen, nämlich persönlicher als Männer. Und da es mehr Zeit kostet, eine persönliche Beziehung aufzubauen und diese Verbindungen nicht so sichtbar nach außen sind, wird der Mehrwert oft unterschätzt.

Was muss sich ändern, damit die Zahl der Gründerinnen weiterwächst?

Es muss zum einen darum gehen, Vorbilder greifbarer zu machen. Oft hilft es, Ängsten und Bedenken mit Erfahrungen zu begegnen. Entweder Erfahrungen, die man selbst gemacht hat oder von anderen, die einen ähnlichen Weg bereits gegangen sind. Diese Rolemodel-Gründerinnen sichtbarer zu machen und auch zu zeigen, wo sie gescheitert sind, anstatt nur die Erfolgsstorys zu verbreiten – das ist wichtig.

Zum andern kommt es darauf an, die Vereinbarkeit von Familie und Unternehmertum zu verbessern. Dazu kann es hilfreich sein, eine Infrastruktur zu schaffen, die das ermöglicht: Mehr Kitaplätze und ein flexiblerer Einsatz von Elterngeld wären zwei Ansatzpunkte.

Was kann Deutschland Ihrer Ansicht nach von anderen Ländern lernen, wenn es darum geht, gute Bedingungen für Gründerinnen zu schaffen?

 Skandinavien macht hier meines Erachtens einiges richtig. Es gibt einerseits hohe Steuern, aber andererseits ein großzügiges Sozialsystem. Dazu gibt es eine Kultur, in der weibliche Vorbilder nach vorne treten und eine laute Stimme haben. Sowohl in der Politik als auch in der Industrie haben Frauen eine laute Stimme, sodass es Vorbilder gibt, die Gründerinnen Mut machen diesen Weg zu gehen.

 Deutschland hat insgesamt Bedarf an digitalen Fachkräften. Wie können Mädchen und junge Frauen für diese Branche begeistert werden? Welchen Beitrag können Unternehmen dabei leisten?

Für mich beginnt Faszination mit Neugierde. Neugierde weckt man dadurch, dass man sich spielerisch einem Thema widmet. Das beginnt für mich schon in der Kita und endet beim Berufseinstieg. Es geht darum, spielerisch mit digitalen Tools in Berührung zu kommen und zu erleben, was sie bewirken können – also Erfahrungswerte zu schaffen und diese über den Bildungsweg weiter zu fördern und auszubauen. Unternehmen können dabei helfen, Unternehmergeist zu fördern und die Infrastruktur für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf und digitale Bildung zu schaffen.

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Damit mehr Frauen in Führungspositionen kommen können, brauchen wir in Deutschland eine Kultur der   selbstverständlichen und verlässlichen Kinderbetreuung, sagt Stefanie Stoff-Ahnis, Vorstand beim GKV-Spitzenverband. Erst dann hätten Mütter und Väter eine echte Wahl.

Was waren rückblickend die wichtigsten Ereignisse und Entscheidungen in Ihrer beruflichen Karriere?

Die wichtigste Entscheidung war gar keine, denn für mich war es selbstverständlich, dass ich nicht zwischen Familie oder Karriere entscheiden wollte. Das war und ist sicher nicht immer leicht, aber es geht. Und es macht unglaublich viel Freude, beruflich an verantwortungsvoller Stelle gestalten zu können und eine tolle Familie zu haben! Die wichtigste berufliche Entscheidung war die für die gesetzliche Krankenversicherung, als ich vor vielen Jahren zu einer Krankenkasse gegangen bin. Ich wollte nicht mehr die Prozesse und Strukturen Dritter begleiten, sondern selbst gestaltend tätig sein.

Was waren die größten Hindernisse auf dem Weg in eine Führungsposition und wie haben Sie diese überwunden?

Für mich persönlich war der „Karriereweg“ kein Hindernisrennen, sondern eher ein Langstreckenlauf mit hohem Tempo. Dabei kam es darauf an, das Selbstvertrauen zu haben und weiterzugehen, wenn man mal etwas kurzatmig ist. Und gleichzeitig zu wissen, dass Pausen auf dem Weg eher selten sind. Dies als Herausforderung und nicht als Bedrohung zu sehen, war für mich der Schlüssel.

Welche persönlichen Stärken haben Ihnen auf dem Weg nach oben geholfen?

Ich glaube, dass jede Führungskraft den Mut haben muss, neue Wege zu gehen, auch wenn der Erfolg nicht sicher ist. Auf unsicherer Faktenlage zügig zu entscheiden und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen sind weitere Eigenschaften, die notwendig sind. Mein Eindruck ist, dass mir diese Dinge liegen.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Arbeitswelt grundsätzlich ändern, damit mehr Frauen in Führungspositionen gelangen?

Die Selbstverständlichkeit, mit der immer noch Frauen beispielsweise die Aufgabe zugeschrieben wird, wegen eines kranken Kindes zu Hause zu bleiben, ist ein Problem. Denn dadurch wird gerade jungen Müttern implizit unterstellt, sie seien unzuverlässig – und damit ein Mann gerade für wichtige Aufgaben besser geeignet. Das ist sowas von überholt! Hier müssen Arbeitgeber endlich umdenken, aber natürlich sollten Eltern dies dann auch entsprechend mit Leben füllen und Gleichberechtigung leben. Aber nur auf die Arbeitswelt zu schauen greift zu kurz. Die vielleicht wichtigste Bedingung muss außerhalb erfolgen: Wir brauchen eine Kultur und Wirklichkeit der selbstverständlichen und verlässlichen Kinderbetreuung in Kitas und Schulhorten. Ohne Wartelisten, wundgewählte Finger und schlechtes Gewissen. Erst dann haben Mütter und Väter eine echte Wahl.

Was würden Sie definitiv anders machen angesichts Ihrer Erfahrungen?

Jede und jeder steht im beruflichen Leben immer wieder vor der Herausforderung, in einer konkreten Situation entweder die Bedürfnisse der Familie oder die Interessen des Arbeitgebers stärker zu gewichten. Mir fallen durchaus ganz persönliche Situationen ein, in denen ich rückblickend die eine oder andere Entscheidung vielleicht nicht komplett anders, aber doch mit einer anderen Schwerpunktsetzung treffen würde.

Stefanie Stoff-Ahnis ist seit 2019 im Vorstand des GKV-Spitzenverbandes. Dort ist sie für die Abteilungen Ambulante Versorgung, Krankenhäuser und Arznei- und Heilmittel sowie den Stabsbereich Vertragsanalyse verantwortlich. Die Juristin war zuvor seit 2006 bei der heutigen AOK Nordost tätig und verantwortete dort zuletzt als Mitglied der Geschäftsleitung das Ressort Versorgung.

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Interview: Hendrik Bensch

Frau Professorin Böckmann, in der Forschung zu neuen Arzneimitteln war in der Vergangenheit zu beobachten, dass geschlechtsspezifische Aspekte mitunter nicht berücksichtigt wurden. Inwiefern spielt das eine Rolle für die Medizinische Informatik?

Wer eine künstliche Intelligenz trainieren will, benötigt dafür Trainingsdaten. Wenn die Daten in klinischen Studien aber nicht genderspezifisch erfasst wurden, kann man ein System auch nicht genderspezifisch trainieren. Die Ergebnisse würden verzerrt. Auch für die Entwicklung von Decision-Support-Systemen für Ärztinnen und Ärzte spielt das eine Rolle. Die Systeme können beispielsweise Hinweise einblenden, wenn Nebenwirkungen eines Medikaments bei Patientinnen und Patienten unterschiedlich ausfallen. Sie können somit bei der Wahl einer Therapie unterstützen. Aber auch da stehen wir vor dem gleichen Problem: Die Daten müssen genderspezifisch vorliegen.

Wo macht sich das konkret bemerkbar?

Ich leite ein Graduiertenkolleg des Uniklinikums Essen in Kooperation mit der Fachhochschule Dortmund. Dabei befassen wir uns damit, wie man das medizinische Wissen aus Leitlinien, Studien  und anderen Datenquellen mithilfe von KI und Wissensmodellierung für die Entscheidungsunterstützung von Ärztinnen und Ärzten aufbereitet. Wir konzentrieren uns dabei auf das Melanom, den schwarzen Hautkrebs. Ärztinnen und Ärzte sagen uns dazu: Aus Erfahrung wissen wir, dass es Unterschiede zwischen Frauen und Männern gibt, zum Beispiel, wie sie auf bestimmte Therapien ansprechen – gerade im Bereich Immuntherapie. Auch die Nebenwirkungen sind unterschiedlich. Sie können das aber bisher nicht mit Sicherheit sagen, weil entsprechende Untersuchungen fehlen.

Prof. Dr. Britta Böckmann

Das Bewusstsein für diese blinden Flecken scheint also mittlerweile vorhanden zu sein.

Ja, da hat sich in den vergangenen Jahr viel getan. Bei der KI-Forschung ist es Standard, die Datenqualität zu überprüfen und die Ergebnisse zu validieren, um Artefakte auszuschließen. Das Problem ist also nicht mehr das fehlende Bewusstsein, sondern dass Studien in der Vergangenheit oft ausschließlich an männlichen Probanden durchgeführt wurden und daher die Daten fehlen. Ein anderes Manko ist: Auch bei der Usability von IT-Anwendungen werden die unterschiedlichen Bedürfnisse von Männern und Frauen zu wenig berücksichtigt.

Inwiefern?

Es gibt erste Erkenntnisse dazu, dass Männer und Frauen unterschiedlich mit den Anwendungen umgehen. Männer schauen sich Daten eher sequentiell – also eine Information nach der anderen – an, Frauen eher ganzheitlich und vernetzt. Es ist wichtig, die Software für Ärztinnen und Ärzte entsprechend anzupassen. Das kann sich dann darin ausdrücken, welche Informationen zu einer Patientin in welcher Reihenfolge und welcher Anordnung auf dem Bildschirm erscheinen sollten.

Solche Anwendungen dürften wesentlich aufwendiger zu programmieren sein. Wie lässt sich das in der Praxis gut umsetzen?

Im besten Fall setzt man auf Responsive Design. Das Programm lernt dabei vom Verhalten der Nutzerinnen und Nutzer und passt sich entsprechend an – so wie wir das auch von der Darstellung von Social-Media-Inhalten kennen. Die Vorlieben der Anwenderinnen und Anwender beim Umgang mit dem Programm werden also in das System integriert und die Darstellung entsprechend angepasst.

In der Vergangenheit wurde immer mal wieder kritisiert, dass die Softwareentwicklung zu männerdominiert sei und daher bestimmte Verzerrungen bei der Entwicklung von Anwendungen entstehen. Wie sieht es in der Medizinischen Informatik aus: Wie hoch ist in diesem Bereich der Frauenanteil?

In unserem Graduiertenkolleg sind mehr Doktorandinnen als Doktoranden – allerdings wurde das auch gezielt gefördert. Unter den Studierenden im Masterstudiengang Medizinische Informatik an der FH Dortmund, wo ich lehre, sind 30 bis 40 Prozent weiblich. Das ist also ein erheblicher Anteil. Wenn man sich dann aber die Führungspositionen anschaut, bricht es ab. In Deutschland gibt es gerade einmal vier oder fünf Professuren in der Medizinischen Informatik, die von Frauen besetzt werden.

Woran liegt das Ihrer Einschätzung nach?

Das eine ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Um eine Professur zu bekommen, sind die Anforderungen sehr hoch – dazu gehört zum Beispiel eine umfassende Publikationsliste. Wer familienbedingt eine Zeit lang ausfällt oder weniger arbeiten möchte, gerät ins Hintertreffen. In Unikliniken und Krankenhäusern wiederum gibt es einen zum Teil sehr großen Konkurrenzkampf um Führungspositionen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Frauen weniger bereit sind, diese Auseinandersetzungen in Kauf zu nehmen, um den nächsten Karriereschritt zu gehen. Ich bin daher ganz klare Befürworterin von Quoten.

Inwiefern?

Ich bin in zwei Aufsichtsräten und einem Verwaltungsrat. Und in den Aufsichtsräten wäre ich nicht, wenn ich nicht eine Frau wäre. Das war – neben meiner Expertise in Bereichen wie Digitalisierung und  Medizin – eines der Kriterien für die Suche geeigneter Personen. Und dieses Suchkriterium gab es nur, weil die gesetzlichen Quotenvorgaben vor der Tür standen. Es zeigt sich also: Es funktioniert.

Aber sträuben sich Unternehmen denn heutzutage wirklich noch so sehr dagegen, Frauen in Führungspositionen zu bringen?

Ich glaube, dass das Bewusstsein mittlerweile sehr stark vorhanden ist, dass sich etwas ändern muss. Es gibt viele Bestrebungen, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen – aber die Frage ist, wie der Weg dahin gelingt. Viele Unternehmen stellen sich nicht die Frage, welche Unternehmenskultur sie brauchen, um diverser zu werden und Frauen zu ermutigen, Führungspositionen zu übernehmen. Bei Stellenausschreibungen heißt es dann, dass bei gleicher Qualifikation Frauen bevorzugt genommen werden; es wird auch gezielt mit Headhunterinnen und Headhuntern nach Frauen für Führungspositionen gesucht. Aber viele Unternehmen haben keine Antworten auf die kulturellen Fragen.

Was empfehlen Sie: Was sollten Unternehmen angehen?

Bei Philips, wo ich im Aufsichtsrat bin, fanden beispielsweise Workshops statt. Darin wurden Frauen explizit nach Bedingungen gefragt, eine Führungsrolle anzustreben. Und auch hier zeigte sich: Es sind vor allem kulturelle Aspekte wichtig. Zum Beispiel, inwiefern es kooperativ oder eher konkurrenzorientiert auf der Führungsebene zugeht, ob es auch in Führungspositionen Möglichkeiten für Teilzeit gibt – oder die Erwartung ist, 24/7 zur Verfügung zu stehen. Das alles sind Parameter, die ein Unternehmen mehr beeinflussen als eine Quote.

Was hat Philips darüber hinaus unternommen?

Mittlerweile ist Jobsharing auf der Führungsebene möglich, sodass sich nun zwei Kräfte die Führungsaufgabe teilen können. Zudem wurden Townhall-Meetings eingeführt, bei denen sich der CEO und weitere Führungskräfte zu bestimmten Themen äußern – und da sind auch verstärkt Gender- und Diversity-Themen eingeflossen. Außerdem gibt es inzwischen eine klare Vereinbarung: Meetings dürfen nur noch in den Kernarbeitszeiten stattfinden. Zudem gab es Awareness-Trainings für Führungskräfte. Dabei sollte unter anderem dafür sensibilisiert werden, wie sie bei Einstellungen vorgehen. Denn wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Führungspersonen eher Leute einstellen, die so sind und so ticken wie sie selber.

Sie sind auch Verwaltungsratsmitglied des Unispitals Basel. Dort werden gerade neue Profile für Führungspositionen erarbeitet. Was ist genau geplant?

Die klassische Rollenbeschreibung für eine Chefärztin oder einen Chefarzt an einer Uniklinik umfasst heute noch drei Aufgaben: die Leitung der Klinik, Forschung und Lehre. Diese Kombination von Anforderungen macht es fast unmöglich, diese Rolle auszufüllen, ohne 60 bis 70 Stunden pro Woche zu arbeiten. Wir überlegen gerade, wie man das trennen kann: dass zum Beispiel die Klinikleitung nicht unbedingt verbunden ist mit Forschung und Lehre. Es ist bisher ein Statussymbol, eine Klinik zu leiten und gleichzeitig eine Professur innezuhaben. Daher brauchen wir einen Bewusstseinswandel. Sonst ist es schwierig Chefärztinnen zu bekommen – und künftig wohl auch Chefärzte.

Wieso das?

Wenn ich mit den Master-Absolventinnen und Absolventen hier an der Hochschule darüber spreche, was ihnen wichtig ist, liegt die Work-Life-Balance weit vorne – und das unabhängig vom Geschlecht. Das hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Ich bin deshalb überzeugt, dass es für Unternehmen und Kliniken essenziell ist, sich zu verändern, um in Zukunft die besten Leute zu bekommen.

Prof. Dr. Britta Böckmann leitet den Studiengang Medizinische Informatik an der Fachhochschule Dortmund. Sie ist stellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats der DocCheck AG und Mitglied im Aufsichtsrat der Philips Deutschland GmbH. Zudem ist sie Mitglied des Vorstands der DGTelemed und Beiratsmitglied der Gematik.

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Für Führungspositionen im Digital-Health-Bereich werden immer noch überwiegend Männer angesprochen, kritisiert Prof. Dr. Sylvia Thun, Direktorin für eHealth und Interoperabilität am Berliner Institut für Gesundheitsforschung (BIH). Dadurch fehle es an weiblichen Vorbildern.

Was waren rückblickend die wichtigsten Ereignisse und Entscheidungen in Ihrer beruflichen Karriere?

Die wichtigste Entscheidung war die Wahl des Studiums: der Biomedizinischen Technik/Physikalischen Technik in Kombination mit der Humanmedizin. Ich hatte den Mut und die Fähigkeiten, nicht die klassische Medizinerkarriere zu machen, sondern meinen Weg in Richtung Digital Health zu gehen. Dieser heute etablierte Bereich war 2000 nur rudimentär vorhanden.

Auch die Entscheidung, nach einer Praxisphase als Beraterin und im Krankenhaus in die höhere Ebene im Deutschen Institut für Medizinische Dokumentation und Information (DIMDI) zu wechseln, war richtig. Denn ich wollte die Probleme lösen, die es in Krankenhäusern und bei der sektorenübergreifenden Kommunikation gab. Dabei hatte ich immer Standards für den internationalen Datenaustausch, wie HL7, SNOMED oder LOINC im Fokus – wusste aber, dass die Standardisierung auch auf Bundesebene vorangetrieben werden musste.

Auch die Ausbildung der Studierenden und die damit einhergehenden Projekte bei der Hochschule Niederrhein waren und sind für mich wichtig und wertvoll. Dort haben wir gesehen, dass die Standards in NRW mithilfe eines lebendigen Netzwerks an Partnern funktioniert haben und eine übergeordnete Gesetzgebung notwendig war. Infolgedessen hat mich mein Weg nach Berlin geführt.

Das Berlin Institute of Health (BIH) bietet eine grandiose Plattform für Forscher, denen ich behilflich bin – und gleichzeitig habe ich durch die Arbeit an der Charité auch immer einen Abgleich mit der Versorgungswirklichkeit. Alle beruflichen Entscheidungen würde ich daher nochmal genauso treffen.

Was waren die größten Hindernisse auf dem Weg in eine Führungsposition und wie haben Sie diese überwunden?

Es gab keine Hindernisse. Da ich mich immer auf die Sache konzentriere, bin ich im Grunde automatisch auf meine Positionen gelangt.

Welche persönlichen Stärken haben Ihnen auf dem Weg nach oben geholfen?

Meine Stärke ist die Fachlichkeit und die Vision. Ich möchte das Gesundheitswesen und die Forschung digital umgestalten, um Patienten besser zu helfen. Außerdem bin ich sehr ausdauernd und arbeite in großen weltweiten Netzwerken, welche die Standardisierung unterstützen. Ich sehe zudem sehr früh, wo die strategischen Weichen gestellt werden müssen, um effizient Änderungen umzusetzen.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Arbeitswelt grundsätzlich ändern, damit mehr Frauen in Führungspositionen gelangen?

Es müssen neue Bewerbungsmechanismen eingeführt werden und erstmal auch eine Quote. Daneben ist die Sichtbarkeit der Frauen wichtig. Das Netzwerk #SHEHEALTH hat mittlerweile über 500 Expertinnen für Digital Health. Es werden jedoch immer noch überwiegend Männer für Führungspositionen in diesem Bereich angesprochen. Es herrscht fast keine Bewegung, so dass es auch keine Vorbilder gibt.

Was würden Sie definitiv anders machen angesichts Ihrer Erfahrungen?

Ich würde meine Expertise bei der Standardisierung des Datenaustauschs mit mehr Nachdruck bei allen Organisationen und Ministerien einbringen.

Prof. Dr. Sylvia Thun ist approbierte Ärztin und Ingenieurin für Biomedizinische Technik. Sie lehrt seit 2011 als Professorin für Informations- und Kommunikationstechnologie im Gesundheitswesen an der Hochschule Niederrhein; seit 2018 ist sie als Gastprofessorin an der Charité und Direktorin für eHealth und Interoperabilität am Berliner Institut für Gesundheitsforschung (BIH). Thun forscht zu Themen wie der elektronischen Gesundheitsakte oder dem elektronischen Rezept und ist Expertin für nationale und internationale IT-Standards im Gesundheitswesen. Seit Ende vergangenen Jahres leitet sie das nationale Expertengremium für Interoperabilität im Gesundheitswesen.

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Von Melanie Croyé

Führungspositionen sind herausfordernd: Eine gute Chefin oder ein guter Chef hat nicht nur die eigene Arbeit zu erledigen, sondern ist zugleich für zahlreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verantwortlich, muss die Arbeit im Team organisieren und dafür sorgen, dass der Laden läuft. Da Frauen noch immer zu einem Großteil die Care-Arbeit zu Hause übernehmen und dann keine Kapazität mehr haben, auch im Job 120 Prozent zu geben, ist es kein Wunder, dass sie seltener als Männer eine Führungsposition haben. Nur jede dritte Stelle mit Führungsverantwortung wird von Frauen besetzt, hat das Statistische Bundesamt ermittelt.

Unternehmen versuchen das unter anderem mit einem ganz speziellen Modell zu ändern: dem Jobsharing. Die Idee dahinter: Zwei Personen teilen sich einen Arbeitsplatz – und damit auch die Belastung und Verantwortung. Wenn Führungskräfte solch ein Tandem bilden, spricht man auch von Topsharing.

Als vor etwa vier Jahren eine Chefposition in der Inneren Medizin an der Evangelischen Elisabeth Klinik in Berlin ausgeschrieben war, nutzten die Oberärztinnen Angelika Behrens und Vera Stiehr die Chance und bewarben sich kurzerhand gemeinsam auf den Posten. Zu ihrer Überraschung ließ sich die Klinikleitung auf das Experiment ein.

Frau Behrens, Frau Stiehr, wie kamen Sie auf die Idee, gemeinsam Ihre Hüte in den Ring zu werfen?

Angelika Behrens: Wir waren Kolleginnen in einem anderen Krankenhaus und hatten bereits drei Jahre als Oberärztinnen zusammengearbeitet. Zu dem Zeitpunkt wollten wir beide uns beruflich verändern und mehr Verantwortung übernehmen. Wir hatten aber auch beide Familien, denen wir gerecht werden wollten. Das ist schwer, wenn man als Chefärztin 250 Prozent arbeitet. Als die Stelle sich dann ergeben hat, sind wir ins Gespräch gegangen und haben uns entschieden, es gemeinsam zu versuchen.

Wie hat die Klinikleitung reagiert?

Behrens: Zunächst haben wir vor allem viele Pausen am Telefon geerntet. Die Gegenseite kannte das System nicht und war etwas überrascht von der Idee. Es gibt immer mal wieder die Situation, dass beispielsweise eine Gynäkologin und ein Geburtshelfer sich eine Stelle teilen, aber dass zwei Ärztinnen mit demselben Schwerpunkt das tun, davon hatten die noch nie gehört. Aber wir haben sie dann in mehreren Gesprächen davon überzeugt. Inzwischen ist auch die Klinikleitung froh, sich darauf eingelassen zu haben.

Was waren die größten Bedenken der Klinikleitung, aber auch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Abteilung?

Behrens: Die größte Sorge der Konzernleitung war, dass wir die Kommunikation untereinander nicht hinbekommen und es für die Außenwelt anstrengend sein könnte, die richtige Ansprechpartnerin identifizieren zu können. Es ging dabei vor allem um Verlässlichkeit.

Vera Stiehr: Die Klinik hat uns da einen enormen Vertrauensvorschuss gegeben – und wir haben durch unsere Arbeit gezeigt, dass wir das hinbekommen, dass die Prozesse laufen.

Behrens: Man hat erkannt, dass wir hinter dem Konzept stehen, dass wir es gelingen lassen wollen und ja auch selbst davon profitieren.

Was ist denn Ihrer Meinung nach der größte Vorteil bei dem Modell? 

Stiehr: Der größte Vorteil ist, kein Einzelkämpfer zu sein. Es ist immer noch enorm viel Arbeit, aber da wir sie teilen können, ist die Belastung geringer als wenn wir es alleine machen müssten. Hinzu kommt, dass man immer jemanden hat, mit dem man auch Probleme besprechen kann. Manchmal hilft es schon, einfach nur etwas zu erzählen und es Revue passieren zu lassen. Man wird von der Gegenseite unterstützt, bekommt einen anderen Blick auf die Dinge und muss sich nicht alleine durchkämpfen.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Behrens: Es gibt immer wieder Situationen, in denen es zu Konflikten kommt, auch mit dem Personal. Gerade am Anfang, als sich viel verändert hat, kam es immer wieder zu solchen Situationen, das sind inzwischen zum Glück Einzelfälle. Dann ist es hilfreich, wenn man das gespiegelt bekommt und auch erfährt, ob man vielleicht selbst das Problem ist. Man erreicht insgesamt eine höhere Sachebene.

Sie erwähnten vorhin, dass Ihr Arbeitgeber das Modell inzwischen sehr zu schätzen weiß. Welchen Vorteil sehen Sie für die Klinik, schließlich muss sie ja zwei Chefärztinnen für einen Posten bezahlen?

Behrens: Die Klinik hatte tatsächlich Bedenken, was die finanzielle Mehrbelastung betrifft. Aber sie hat ja nicht nur zwei Chefinnen, sondern auch zwei Ärztinnen bekommen und bei einem Grund- und Regelversorger ist es selbstverständlich, dass auch ein Chefarzt sich an der Versorgung beteiligt.

Stiehr: Das Modell hat für den Arbeitgeber viele Vorteile. Wir vertreten uns beispielsweise im Urlaubsfall, es ist also wirklich immer jemand da, der angesprochen werden kann.

Behrens: Das war gerade in der Anfangszeit sehr hilfreich. Wir mussten zunächst einige Prozesse abarbeiten und Strukturen einführen. So haben wir zum Beispiel das digitale Terminmanagement eingeführt, ein Prozess, bei dem es von Vorteil ist, wenn täglich jemand zur Verfügung steht und es nicht zu Unterbrechungen kommt.

Hat sich in der Abteilung viel verändert, als die Stelle durch zwei Chefärztinnen besetzt wurde?

Stiehr: Ja, schon. Letztlich ist die Abteilung ganz neu strukturiert worden. Dadurch hat sich für die Mitarbeiter einiges verändert. Und in manchen Situationen finden die Kollegen es auch ganz praktisch, dass es jetzt zwei Chefinnen gibt, die sie ansprechen können.

Behrens: Wir sind zwei völlig unterschiedliche Persönlichkeiten, aber in den Wertvorstellungen und vor allem in der Fachlichkeit sind wir extrem eng beieinander. Eine sehr erfahrene Schwester hat es neulich so beschrieben: Es ist wie bei den Eltern: Man weiß immer, wann man zu Mama und wann man zu Papa gehen kann.

Wie findet man Ihrer Meinung nach so einen Partner oder eine Partnerin für ein Topsharing-Modell?

Stiehr: Man sollte möglichst vorher schon zusammengearbeitet haben: Um einschätzen zu können, wie die andere tickt, ob auch die medizinischen Vorstellungen zusammenpassen und ob man auf einer Wellenlänge ist. Man muss zulassen können, dass die andere Person anders entscheidet, als man selbst das tun würde – und das auch vor anderen akzeptieren. Ich finde es wichtig, nach außen eine geschlossene Front zu bilden – und solche Themen dann intern auszudiskutieren.

Behrens: Man braucht definitiv Toleranz, die Entscheidungen des anderen mitzugehen und Verlässlichkeit, weil der andere ja mit drinhängt, wenn mal etwas schiefgeht.

Stiehr: Zum Glück ist bei uns noch nichts schiefgegangen, zumindest nicht, dass ich mich erinnern kann.

Wie bekommen Sie das hin? 

Stiehr: Es geht nur mit Kommunikation. Das ist unser Investment, uns ständig abzusprechen und upzudaten. Wir haben einen gemeinsamen Kalender, lesen die E-Mails gemeinsam –
alleine das hilft schon.

Behrens: Anfangs hatten wir einen extrem hohen Kommunikationsbedarf, aber je besser die Strukturen sind, je gewohnter man im Umgang ist und auch die Kollegen kennt, umso besser funktioniert es. Inzwischen merken wir einen deutlichen Rückgang des Kommunikationsaufkommens.

Sie arbeiten beide 80 Prozent. Wie teilen Sie die Aufgaben auf und wie läuft die Abstimmung?

Behrens: Das Konkreteste an unserem Modell ist, dass es nichts Konkretes gibt. Wir haben natürlich einige Bereiche untereinander aufgeteilt, wo nach außen klar ist, wer dafür zuständig ist. Es gibt zudem zeitliche Absprachen, sodass wir beide mal früher nach Hause gehen können, aber wir richten uns da ganz klar nach den Erfordernissen der Klinik und sind auch jeden Tag im Haus. Aber wir halten uns eben auch den Rücken frei, wenn beispielsweise in der Familie mal etwas ansteht, das uns wichtig ist.

Sehen Sie sich als Vorbilder für andere Ärztinnen und Ärzte? 

Behrens: Wir werden viel darauf angesprochen und ich sehe auch, dass wir eine gewisse Vorbildfunktion haben. So hat sich zum Beispiel eine Kollegin nur aufgrund unserer Geschichte überhaupt getraut, sich auf eine Chefrolle zu bewerben. Viele Männer stellen sich die Frage, ob sie das schaffen, vermutlich gar nicht.

Stiehr: Ich habe schon den Eindruck, dass auch viele männliche Kollegen das gut finden. Ich könnte mir vorstellen, dass das Modell mit dem Generationswechsel mehr Zuspruch bekommen und die Bereitschaft dafür größer wird, weil die Belastung einer Leitungsposition im medizinischen Bereich schon enorm ist.

Behrens: Aber wir leben dieses Modell ja und deshalb kann ich sagen, dass es nicht an allen Stellen realisiert werden kann. Man muss schon erst mal so einen Volltreffer landen, jemanden zu treffen, mit dem man sich so eng abstimmen kann, mit dem man auch auf der Fach- und Sachebene den gleichen Weg geht, die gleichen Grenzen hat. Das ist schon ein großes Lebensglück.

Angelika Behrens ist Jahrgang 1973 und hat ein Kind.

Vera Stiehr ist Jahrgang 1971 und hat zwei Kinder.

Evangelische Elisabeth Klinik der Johannesstift Diakonie

Der Grund- und Regelversorger ist das zweitälteste Krankenhaus Berlins. In dem akademischen Lehrkrankenhaus der Charité mit 150 Betten versorgen Ärztinnen, Ärzte und Pflegekräfte jährlich 7.600 Patientinnen und Patienten stationär und mehr als 20.000 ambulant. Träger ist die Paul Gerhard Diakonie.
https://www.johannesstift-diakonie.de/medizinische-versorgung/evangelische-elisabeth-klinik/

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Irmtraut Gürkan hat sich während ihrer Karriere lieber auf die Sacharbeit konzentriert. Frauen rät die ehemalige Kaufmännische Direktorin des Universitätsklinikums Heidelberg heute, mutiger zu sein – und um ihre Karrierechancen zu kämpfen.

Was waren rückblickend die wichtigsten Ereignisse und Entscheidungen in Ihrer beruflichen Karriere?

Die Wahl meines Studiums (Volkswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Sozialpolitik). Diese fußte auf den vielen Diskussionen über die positiven und negativen Seiten des Gesundheitswesens mit meinem Vater, der Chef einer AOK in Nordhessen war.

Meine erste Stelle nach dem Studium habe ich bei der AOK Frankfurt angetreten. Es war ein Schock für mich in einer sehr starren Organisation zu arbeiten. Zugleich sah ich durch die Kontakte mit den Krankenhäusern, dass hier großer Handlungsbedarf, aber auch viel Gestaltungsspielraum bestand. Nach zwei Jahren habe ich eine Aufgabe in der Uniklinik Frankfurt übernommen und war dort 23 Jahre tätig, schließlich als Kaufmännische Direktorin.

Entscheidend für meine Karriereschritte war, dass ich mir mit meinem Mann immer einig war, dass wir beide unsere beruflichen Interessen und Ziele verfolgen und uns dabei gegenseitig unterstützen. Auch als die zwei Töchter kamen, habe ich bis auf die Mutterschutzzeiten nicht pausiert.

Was waren die größten Hindernisse auf dem Weg und wie haben Sie diese überwunden?

Die starre Organisation und Hierarchie in meiner ersten Position konnte ich nicht überwinden. Mir war bewusst, ich muss mich (weg)bewegen. In der Uniklinik Frankfurt habe ich das Desaster der vollständigen Überforderung der Organisation, der zum Teil unqualifizierten Besetzung von Führungspositionen genutzt und mir ein „dickes Fell“ zugelegt. Ich habe mich immer auf die Sachthemen konzentriert und einfach mutig abgearbeitet, was anstand. An Machtspielen hatte ich kein Interesse und dafür auch keine Zeit. Mit zwei kleinen Kindern und dem Anspruch, die anstehenden Aufgaben gut zu erledigen, arbeitet man sehr fokussiert.

Welche persönlichen Stärken haben Ihnen auf dem Weg nach oben geholfen?

Stressresistenz. Begeisterungsfähigkeit. Mut. Ich hatte immer großes Interesse daran, das Universitätsklinikum Frankfurt – und später das Universitätsklinikum Heidelberg – bestmöglich für die Belange der Hochleistungsmedizin aufzustellen. Ich bin begeisterungsfähig, manchmal auch zu schnell, und hatte immer den Mut, Innovationen in der Medizin bestmöglich zu unterstützen. Auch auf die Gefahr hin, dass nicht alles gelingt, was man anpackt.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Arbeitswelt grundsätzlich ändern, damit mehr Frauen in Führungspositionen gelangen?

• Bessere Angebote zur Kinderbetreuung! Auch heute noch ein totaler Stress, teuer noch dazu. Als unsere Kinder klein waren, hat mein Nettogehalt in den ersten Jahren nicht ausgereicht, die Kinderbetreuung zu Hause zu bezahlen, der Kindergarten (ab 3 Jahren von 8 Uhr bis 12 Uhr, ein Witz für berufstätige Mütter) war völlig unzureichend, Betreuung in der Grundschule ein Fremdwort.
• Flexible, auf die persönlichen Lebensumstände Rücksicht nehmende Arbeitszeiten. Hier war Corona (Möglichkeiten des Homeoffice) sicher hilfreich.
• Toleranz, Anerkennen der individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen von Frauen auch von den „Silberrücken“, insbesondere in hierarchieverhafteten Organisationen wie den Krankenhäusern.
• Mehr Mut der Frauen. Sie müssen sich auch aus Komfortzonen heraustrauen und um ihre Karrierechancen kämpfen.

Was würden Sie definitiv anders machen angesichts Ihrer Erfahrungen?

Mehr Netzwerken! Da können wir Frauen, die wir uns meist auf die zu lösenden Aufgaben konzentrieren, von den Männern noch viel lernen.

Irmtraut Gürkan war von 2003 bis 2019 als Kaufmännische Direktorin und stellvertretende Vorstandsvorsitzende des Universitätsklinikums Heidelberg tätig. In dieser Zeit wurde sie mehrfach von der Krankenhausszene für ihre Management-Leistungen ausgezeichnet. Zuvor war die Volkswirtin am Universitätsklinikum Frankfurt tätig. Derzeit ist sie in zahlreichen Gremien aktiv, unter anderem als stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende der Charité und als Aufsichtsratsmitglied der RHÖN-KLINIKUM Aktiengesellschaft.

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Der Beitrag Fünf weibliche Führungskräfte im Gesundheitswesen berichten von ihren Karrierewegen: #2 Irmtraut Gürkan erschien zuerst auf ZENO GmbH.

Interview: Hendrik Bensch

Frau Professorin Thürmann, Ende der 1990er-Jahre haben Sie sich bei Ihrer Antrittsvorlesung zur Habilitation mit Frauen in der klinischen Forschung beschäftigt und einige Missstände aufgezeigt – sowohl mit Blick auf die Patientinnen als auch mit Blick auf die Forscherinnen. Was hat Sie damals bei dem Thema umgetrieben?

„Es fiel in den 1990ern auf, dass bei einigen Erkrankungen deutlich mehr Männer an den Studien teilnahmen als Frauen. Unter anderem hatte eine Gruppe amerikanischer Internistinnen eine geschlechtergetrennte Analyse zu Studien über Bluthochdruck gemacht und herausgefunden: Frauen waren kaum untersucht worden. Zudem schienen sie nicht so sehr von den blutdrucksenkenden Medikamenten zu profitieren wie Männer. Daraufhin stellte man auch bei anderen Fachgebieten fest, dass Frauen weniger in Studien berücksichtigt worden waren.“

Prof. Dr. Petra Thürmann

Dabei sah das einige Jahrzehnte zuvor noch anders aus.

„Genau. In den 60er- und Anfang der 70er-Jahre waren in den Studien anteilsmäßig viele Frauen vertreten. Mit dem Contergan-Skandal hat sich das dramatisch gewandelt. Die Befürchtung war, dass es bei schwangeren Studienteilnehmerinnen zu Komplikationen kommt. Deswegen waren Frauen, die schwanger werden konnten, von Studien der Phase I und der frühen Phase II in der Regel ausgeschlossen. Erst viel später wurde dann vielen bewusst, dass dadurch wichtige Studieninformationen fehlten. Die Ereignisse in den 70ern haben also einerseits dazu geführt, dass mehr Sicherheit im Rahmen von Studien entstanden ist. Andererseits hat es auch zu einer Art Paternalismus geführt: Auch Frauen, die bei Studien mitmachen wollten und schon älter waren oder nur Partnerschaften mit Frauen hatten – und deshalb nicht schwanger werden konnten oder wollten – durften nicht an Studien teilnehmen.“

Im Zuge der Coronapandemie gab es neben sehr vielen Studien über das Virus selbst auch solche, die sich damit beschäftigten, wie geforscht wurde. Dabei wurde mitunter kritisiert, dass das Geschlecht bei zahlreichen Studien in der Frühphase der Pandemie nicht als erklärende Variable berücksichtigt wurde. Teilen Sie diese Kritik?

„Man muss das differenziert betrachten. Einerseits gibt es Beispiele für solche Studien. Und da kommen dann auch wieder Erfahrungen aus der Vergangenheit hoch: Dass etwa bei Studien zum Thema Brustkrebs jeder sofort an Frauen denkt, aber die Folgen von Viruserkrankungen als geschlechtsneutral angesehen wurden – und deshalb die Unterschiede nicht berücksichtigt wurden.

Andererseits ist es nicht immer ganz klar, ob in Studien nicht möglicherweise doch geschlechtsspezifisch untersucht wurde. Es kann gut sein, dass Autorinnen und Autoren Informationen zum Frauenanteil und geschlechtsspezifische Analysen in der Ausgangsversion ihres Papers bei einer Fachzeitschrift eingereicht haben. Möglicherweise sind diese Informationen dann aus Platzgründen nicht veröffentlicht worden – wobei das natürlich keine gute Begründung ist.

Man muss zudem anerkennen, dass die Behörden in der Pandemie schnell reagiert haben. Sobald erste Belege für leichte Unterschiede bei den Nebenwirkungen der Impfstoffe vorlagen, wurden schnell alters- und geschlechtsspezifische Empfehlungen ausgesprochen. Das hat es in diesem Tempo so noch nie gegeben.“

2004 wurde im deutschen Arzneimittelgesetz festgeschrieben, dass die vorgelegten Unterlagen zur klinischen Prüfung auch geeignet sein müssen, „den Nachweis der Unbedenklichkeit oder Wirksamkeit eines Arzneimittels einschließlich einer unterschiedlichen Wirkungsweise bei Frauen und Männern zu erbringen“. EU-weit ist es Pflicht, im Prüfplan zu begründen, wenn man ein Geschlecht oder eine Altersgruppe von Studien ausschließt oder diese unterrepräsentiert sind. Was hat sich ansonsten in der klinischen Forschung getan, seitdem die blinden Flecken zu den geschlechtsspezifischen Unterschieden öffentlich wurden?

„Die Sensibilisierung für geschlechtsspezifische Unterschiede hat bei denjenigen, die Studien initiieren, deutlich zugenommen. Die Zulassungsbehörden achten stärker darauf. Da hat sich einiges getan. Und das gilt auch für die Fachinformationen für Ärzte und Apotheker, wenn ein neues Medikament verkauft wird. Es gibt kaum noch neue Fachinformationen ohne genaue Anmerkungen. Dort ist dann beispielsweise notiert, dass die Analysen keine Hinweise auf Unterschiede bei den Nebenwirkungen ergeben haben. Auch das hat sich also sichtbar gewandelt. Und dennoch gibt es noch Luft nach oben.“

Und zwar?

„In der EU gibt es keine strikte Vorgabe dazu, wie viele Frauen in Studien eingeschlossen werden müssen. Es heißt lediglich, dass es „ausreichend“ viele sein müssen – was auch immer das heißen mag. Das ist ein recht gummiartiger Spielraum, der vorgegeben wird.“

Was sollte sich also ändern?

Ich könnte mir vorstellen, dass man sich in der EU bei der Zulassung stärker an den USA orientiert. Etwa sollte für alle vorgelegten Studien individuell – und nicht für die Gesamtheit aller Studien gelten –, dass es ein geschlechtergerechtes und angemessenes Verhältnis im Vergleich zum Anteil in der Bevölkerung gibt.

Ich sehe aber auch die Fachgesellschaften in der Pflicht. Wenn ein Pharmahersteller ein Medikament zugelassen haben will, wird es dabei mit einem Placebo verglichen. Manchmal gibt es auch noch Studien, bei denen verglichen wird, ob das Medikament im Vergleich zu einem Standardmedikament genauso gut oder besser wirksam ist. Der wissenschaftliche Anspruch müsste aber anders aussehen. Man müsste untersuchen: Könnte es sein, dass das Medikament besser bei Männern oder besser bei Frauen wirkt? Man müsste also beispielsweise mehrere Antidepressiva bei Männern und Frauen vergleichen und dann nicht schauen: Ist Medikament A besser als B? Sondern, bei welchem Geschlecht wirkt es besser? Dazu gibt es bisher nur ganz wenige Studien. Das kann man von den Herstellern bei der Zulassung aber auch nicht verlangen. Dafür müssten Forschungsgelder bereitgestellt werden. Studien müssten zudem viel pragmatischer konzipiert werden.“

Was meinen Sie damit?

Bei den Zulassungsstudien gibt es sehr genaue Kriterien, die festlegen, wer ein- und ausgeschlossen wird. Dadurch fallen viele Patientinnen raus, etwa weil sie bestimmte Begleiterkrankungen haben. So soll verhindert werden, dass Ergebnisse verfälscht werden. Pragmatisch hieße hierbei: Man sollte beispielsweise bei Studien zu einem Blutdrucksenker auch Patientinnen und Patienten mit Begleiterkrankungen – wie Inkontinenz, leichten Depressionen oder beginnender Demenz – mit aufnehmen. Denn letztlich werden auch sie später mit dem Medikament behandelt werden.“

Wo sehen Sie zudem Handlungsbedarf?

„Nach Operationen bekommen viele Patienten auf der Intensivstation eine Infektion. Man hat mittlerweile festgestellt, dass es Erreger gibt, die unterschiedlich häufig bei Männern und Frauen auftreten. Aber welche Antibiotika daher bevorzugt Männern und welche Frauen gegeben werden sollten, ist in den gängigen Therapieschemata noch nicht enthalten.“

Was sind Ihrer Einschätzung nach weitere Ansatzpunkte, um Verbesserungen zu erzielen?

Es gibt ältere Untersuchungen, die zeigen, dass Ärztinnen im Vergleich zu Ärzten mehr Frauen in Studien einschließen. Und mir sind keine neueren Untersuchungen bekannt, die zeigen, dass sich daran etwas geändert hat. Da könnte man beispielsweise ansetzen. Auch mit Blick auf die Schulung der Studienärzte müsste man etwas tun. Es wird sehr viel Zeit darauf verwendet, Ärzte zu schulen, wie sie im Rahmen einer Studie vorgehen sollen. Warum gibt es aber keinen Zeitslot, in dem darauf hingewiesen wird: Es ist wichtig, auch Frauen mit einzuschließen! Und das auch, wenn es zum Beispiel um erhöhtes Cholesterin geht, von dem eher Männer betroffen sind. Auch das würde dazu beitragen, dass mehr Frauen in Studien eingeschlossen werden.“

Prof. Dr. Petra Thürmann ist seit November vergangenen Jahres Vizepräsidentin der Universität Witten/Herdecke für den Bereich Forschung. In Witten/Herdecke hat sie den Lehrstuhl für Klinische Pharmakologie inne, zudem ist sie am Helios Universitätsklinikum Wuppertal Chefärztin, stellvertretende ärztliche Direktorin und verantwortet eine Vielzahl von Studien und Forschungsprojekten – häufig mit dem Schwerpunkt Arzneimittelsicherheit. Außerdem ist sie in zahlreichen nationalen und internationalen Gremien und Fachgesellschaften vertreten, wie etwa dem Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen der Bundesregierung.

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Kritische Situationen bereiten Kerstin Ganskopf, Geschäftsführerin des Friedrich-Ebert-Krankenhauses Neumünster, keine schlaflosen Nächte. Doch ihre Sicherheit in neuen Positionen musste sie sich jedes Mal aufs Neue erkämpfen.

Was waren rückblickend die wichtigsten Ereignisse und Entscheidungen für Ihre berufliche Karriere? 

Bezeichnenderweise war die Geburt meines ältesten Sohnes während meines Referendariats auch beruflich ein wegweisendes Ereignis. Denn es bedeutete, auf relativ verlässliche Arbeitszeiten zu setzen und in der Konzernzentrale eines Krankenhausträgers zu arbeiten. Erst als Assistentin der Geschäftsführung, dann als Justiziarin. Die Erfahrungen in dieser Zeit – mit einem Chef, der sich immer auch als Mentor für meine berufliche Karriere verstanden hat – waren menschlich und fachlich prägend für alles Weitere.

Was waren die größten Hindernisse auf dem Weg in eine Führungsposition und wie haben Sie diese überwunden? 

Das größte Hindernis war und bin immer nur ich. Das Selbstvertrauen zu entwickeln, dass man für eine Führungsposition benötigt, war mir nicht in die Wiege gelegt. Vielleicht ist das auch etwas typisch Weibliches: Erst einmal daran zu zweifeln, dass man eine Aufgabe gut erfüllen kann. Es ging für mich immer nur um Verantwortung, nie um Macht oder Karriere.
Ich komme aus einer Arbeiterfamilie. Mir ist es daher wichtig, mir eine neue Position erst einmal zu erarbeiten, Erfolge zu haben und Leistung zu zeigen, bevor ich mich wirklich sicher fühle. Glücklicherweise ist es immer so gekommen.

Überwunden habe ich dieses Denken eigentlich nie. Doch aufgrund meiner langjährigen Erfahrung in Führungspositionen kann ich auf positive Erfahrungen zurückgreifen und bin mir sicher, dass ich mein „Handwerkszeug“ im Krankenhausmanagement beherrsche.

Welche persönlichen Stärken haben Ihnen auf dem Weg nach oben geholfen? 

Meine persönlichen Stärken beruhen auf zwei Eckpfeilern: Haltung und Gelassenheit.

Ich habe keine Angst, Verantwortung zu übernehmen. Und es bereitet mir keine schlaflosen Nächte, wenn es kritische und zunächst unlösbar scheinende Situationen oder Krisen – wie jetzt in der Pandemie – gibt. Im Gegenteil, zusammen mit Kolleginnen und Kollegen gemeinsam Lösungen zu finden und zu gestalten und so der Verantwortung bestmöglich gerecht zu werden, erfüllt mich nach wie vor.

Wir haben zum Beispiel bereits im November aufgrund unserer klaren Haltung zu kollektiver Verantwortung gegenüber unseren Patienten die Entscheidung getroffen, nicht immunisierte Mitarbeitende nicht mehr am Patienten einzusetzen –  trotz ungeklärter Rechtslage zur Umsetzung der Impfpflicht und obwohl wir dadurch auf den Stationen zusätzliche Personalausfälle kompensieren mussten. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass dies von unseren Mitarbeitern getragen wurde und nicht zu einem Kollaps führte.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Arbeitswelt grundsätzlich ändern, damit mehr Frauen in Führungspositionen gelangen? 

Es ist in erster Linie ein sehr langer gesellschaftlicher Prozess der Anerkennung von Frauen in Führungspositionen. Konkret beeinflussen können wir Frauen das in erster Linie selbst. Einfach mehr für sich einfordern, mutiger sein und nie ganz den Faden in der beruflichen Karriere abreißen lassen. Auch ein minimaler Stundenanteil, der mit der Familie vereinbar ist, reicht oft schon aus. Ich glaube außerdem sehr viel mehr an die Kraft, die aus uns kommt, als an gesetzliche Regelungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder Quotenregelungen.

Was würden Sie definitiv anders machen angesichts Ihrer Erfahrungen?

Nichts! Es gab auch sehr unschöne Erfahrungen, aber alles hat mich da hingeführt, wo ich gerade bin. Und meine Arbeit in Neumünster ist einfach mit so viel Gestaltungsspielraum, Entwicklungspotential und wunderbaren Kolleginnen und Kollegen verbunden, dass ich dankbar bin, hier an dieser wichtigen Stellschraube mitwirken zu dürfen.

Kerstin Ganskopf ist Geschäftsführerin des Friedrich-Ebert-Krankenhauses Neumünster. Zuvor war die Juristin langjährige Geschäftsführerin des Sankt Elisabeth Krankenhaus in Eutin. Ehrenamtlich ist sie seit Jahren Vorsitzende des Verbandes der Krankenhausdirektoren Schleswig-Holstein und Hamburg.

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Von Selma Schmitt und Celine Schäfer

Es gab eine Zeit, da war Maxie Matthiessens E-Mail-Postfach voll von Nachrichten von Frauen, die sie um Rat baten. Es ging zum Beispiel um unerfüllte Kinderwünsche oder Blutungen abseits der Periode. „Am Anfang habe ich mich gefragt: Warum wenden sich die Frauen an mich in meiner Position als Gründerin von einer Menstruationstassenfirma, statt zu ihrem Frauenarzt zu gehen?“, erzählt Unternehmerin Matthiessen.

Auf diese Frage gibt es wohl zwei Antworten. Erstens, das hatte die 38-Jährige damals recherchiert, dauert die durchschnittliche Behandlungszeit beim Gynäkologen hierzulande gerade einmal sieben Minuten – und zwar inklusive An- und Ausziehen. Es gibt bei deutschen Frauen also ungestillten Redebedarf. Zweitens steht Matthiessen wie kaum eine andere für das Thema Frauengesundheit. Sie hat nämlich im Jahr 2011, als nachhaltige Menstruationsprodukte noch längst nicht im Trend waren, Ruby Cup gegründet. Das Sozialunternehmen vertreibt Menstruationstassen nach dem „Buy one, give one“-Modell. Das bedeutet: Jeder, der eine der Tassen in einem Industrieland kauft, spendet auch eine an eine Frau in Kenia. Matthiessen ist bei Ruby Cup mittlerweile ausgestiegen, um sich ganz auf ihr neues Start-up zu konzentrieren: FEMNA Health, Deutschlands erste Telemedizin-Plattform für weibliche Gesundheit. Dort können Nutzerinnen mithilfe von Online-Beratungen durch Ärzte und Heilpraktiker und Tests für zu Hause zum Beispiel ihre Vaginal-, Hormon- oder Blasengesundheit prüfen. Die Idee ist an sich nicht neu: Auch Unternehmen wie Cerascreen und Versiana bieten Labortests für Zuhause an. FEMNA ist allerdings die einzige Plattform, die sich ausschließlich auf weibliche Gesundheit konzentriert. Außerdem koppelt das Start-up die Labortests mit einer ausführlichen Gesundheitsberatung, statt nur eine schriftliche Auswertung des Tests zu liefern.

Matthiessen besitzt, wie wohl jede Sozialunternehmerin, das „Weltverbesserer-Gen“. Mit Ruby Cup wollte sie zum Beispiel nichts Geringeres als „allen Mädchen und Frauen den Zugang zu nachhaltiger Frauenhygiene ermöglichen“. Wie eine Aktivistin wirkt sie allerdings nicht. Eher wie eine engagierte Unternehmerin, die ein Auge dafür hat, wo es ein Problem gibt – und aus welcher Lösung man dann ein Geschäftsmodell entwickelt. „Connecting the dots“ nennt sie das, aber eben in einem Rahmen, in dem sich gesellschaftlich etwas bewegen und nicht nur Geld verdienen lässt.

Dass Matthiessen sich dabei auf die weibliche Gesundheit konzentriert, hat keinen fachlichen Hintergrund. Die Gründerin hat nicht etwa Medizin studiert, sondern Politikwissenschaften und International Business an der Copenhagen Business School. Sie kommt aber aus einer Ärztefamilie: Ihre Großeltern waren Ärzte, ihr Vater ist Tierarzt, ihre Mutter Psychologin und ihre Schwester Allgemeinmedizinerin.

„Da stehen Gespräche über Medizin auf der Tagesordnung“, sagt Matthiessen. Die Idee zu Ruby Cup ist Matthiessen im Rahmen einer Studienarbeit an der Universität in Kopenhagen gekommen, noch während des Studiums hat sie sie in die Tat umgesetzt.

Die Geschäftsidee von Ruby Cup hat sich längst bewährt, das Sozialunternehmen hat mittlerweile über 110.000 Cups gespendet. So rund lief es allerdings nicht von Anfang an.

Vor allem die Finanzierung bereitete der Gründerin Probleme. Als Sozialunternehmen hätte Ruby Cup zwar Geld aus der Entwicklungshilfe erhalten sollen, aber das Thema Menstruationshygiene war damals noch neu für die Behörden. Ruby Cup passte zu keinem der Fördertöpfe und erhielt deshalb weder Unterstützung aus Dänemark, wo Matthiessen das Start-up gegründet hatte, noch aus Deutschland. Letztlich war es die schwedische Behörde für internationale Entwicklungszusammenarbeit (SIDA), die das Geld für die Gründung bereitstellte.

Heute werden Start-ups zum Thema Frauengesundheit und ihre Gründerinnen in den Medien gern präsentiert. Anfang der 2010er-Jahre galten Menstruationstassen, Tampons und Co. allerdings noch als Tabuthemen, Unternehmerinnen wie Matthiessen standen kaum im Fokus der Öffentlichkeit. „Wir waren damals das bekannteste Beispiel für Social Entrepreneurship in Dänemark, auch weil wir stark in der Presse waren“, erzählt Matthiessen. „Und obwohl ich als Gründerin aus Deutschland komme, wollten die deutschen Medien nicht über uns berichten.“ Das Thema hätte man Lesern oder Zuhörern nicht zumuten können, so die Begründung der Journalisten.

„Das ist heute anders“, sagt Matthiessen. „Menstruationsunternehmen und Frauengesundheit sind jetzt sexy.“ Matthiessen wird nun oft in einem Atemzug mit Frauen wie Ida Tin, die die Menstruations-App Clue gegründet und damit den Begriff Femtech geprägt hat, und der „The Female Company“-Gründerin Ann-Sophie Claus genannt.

Maxie Matthiessen

Nicht nur unter Femtech-Gründerinnen, auch in der breiten Gründerszene ist Matthiessen gut vernetzt. Neben ihrer Arbeit bei FEMNA engagiert sich die Entrepreneurin für andere Frauen, die bei ihrer Unternehmensgründung noch in den Startlöchern stehen. Ihre Motivation: „Frauen werden weniger gefördert und ihre Start-ups bekommen schlechtere Unternehmensbewertungen als die von männlichen Entrepreneuren“, sagt Matthiessen. „Und das, obwohl wir – statistisch erwiesen – höhere Erfolgschancen haben.“ So ist sie Mentorin im Accelerator-Programm F-Lane und gibt dort Gründerinnen Tipps zu Marketing, Finanzierung und Rechtsform ihrer Unternehmen. „Das hätte ich mir früher auch gewünscht, besonders von Frauen, die schon gegründet haben“, sagt sie. Matthiessen hatte damals zwar auch einen Mentor – der kam aber aus dem B2B-Bereich und hatte nur Erfahrung im Verkauf an Großkunden. „Das funktioniert ganz anders als bei Start-ups, die bei null anfangen.“

Bisher gehen nur etwa 16 Prozent der Start-up-Gründungen in Deutschland auf Frauen zurück, hat der Female Founders Monitor 2020 ergeben. Das muss mehr werden – besonders in der Femtech-Szene, findet Matthiessen. „Ich glaube, dass Frauen diese Themen sensibler angehen können, weil sie schon eigene Erfahrungen damit gemacht haben.“ Wer Periodenschmerzen oder die Auswirkungen der Pille schon mal am eigenen Leib erlebt hat, geht damit anders um. Außerdem kritisiert sie, dass in der Gründerszene die Frauen gerne mal von ihren Geschäftspartnern ins Rampenlicht gezogen werden – aber gleichzeitig den kleinsten Anteil am Unternehmen halten.

Bei FEMNA will sie das anders machen, das Start-up leiten nämlich ausschließlich Frauen. Mit Erfolg: Mittlerweile hat FEMNA schon 14.000 Frauen behandelt. Dabei profitierte das junge Unternehmen auch von der Pandemie, in den vergangenen zwei Jahren sind Telemedizin-Anwendungen viel beliebter geworden. „Unser Umsatz hat sich in nur vier Monaten verfünffacht“, berichtet Matthiessen. Ihr nächster Schritt: Sie will Verträge mit Krankenkassen aushandeln, um die Tests einer breiteren Masse zugänglich zu machen. Aktuell müssen die FEMNA-Kundinnen ihre Behandlung nämlich noch vollständig selbst zahlen. Gelingt ihr das, könnte sie zur ersten Anlaufstelle für Frauengesundheit werden – und endlich das Sieben-Minuten-Problem bei Frauenarztbehandlungen lösen. Ihr Ziel für das Jahr 2026: 300.000 Frauen erfolgreich behandelt zu haben.

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Von Lisa Korte und Thea Kreyenschulte

FemTech: Der Begriff setzt sich aus den englischen Wörtern „female“ und „technology“ zusammen. Er beschreibt eine Kategorie aus Software, Diagnostik, Produkten und Dienstleistungen, die in Form digitaler Lösungen die Gesundheit von Frauen fokussieren. Dies können zum Beispiel Apps oder Wearables zur Überwachung der Periode oder Begleitung in der Schwangerschaft sein. Sie alle haben das Ziel, den allgemeinen Gesundheitszustand von Frauen zu verbessern.

Der Ausdruck Femtech ist längst bekannt, der Markt keine Nische mehr. Seitdem Ida Tin, Gründerin der Menstruations-App Clue, den Begriff vor einigen Jahren geprägt hat, hat sich die Femtech-Branche stark weiterentwickelt. Unter den zugehörigen Produkten sind digitale Innovationen zu verstehen, welche die Gesundheit der Frau adressieren sollen. Denn es liegt auf der Hand, dass physiologische Unterschiede zwischen den Geschlechtern bestehen – diese werden bisher in der Gesundheitsversorgung jedoch nur unzureichend berücksichtigt, insbesondere solche hormoneller Art. Beispiele für digitale Femtech-Produkte sind Apps und Wearables im Kontext von Fruchtbarkeit, Zyklus und Schwangerschaft, aber auch E-Commerce-Produkte wie Nahrungsergänzungsmittel.

Das Marktpotenzial ist groß: Der weltweite Umsatz mit Femtech-Produkten wird bis zum Jahr 2025 auf 50 Milliarden US-Dollar steigen, schätzt das Marktforschungsunternehmen Frost & Sullivan. Dabei umfassen Angebote nicht nur Wellness- oder Lifestyle-Produkte. Sie sind teilweise auch bereits Bestandteil der medizinischen Versorgung. Hierher schaffen es bisher jedoch nur wenige Produkte: 19 gesetzliche Krankenkassen und private Krankenversicherungen erstatten zum Beispiel die die Kosten für die Schwangerschafts-App Keleya. Da Femtech ökonomisch und in der Versorgung bedeutsamer wird, könnte das dazu beitragen, dass auch die Notwendigkeit genderspezifischer Versorgung stärkere Beachtung findet. Dabei werden schnell grundlegende Herausforderungen deutlich: sowohl bezogen auf finanzielle Mittel als auch eine solide Datengrundlage. Femtech wird nicht, wie einige Zeit angenommen, unterschätzt – sondern ist vielmehr unterfinanziert.

DIE DEUTSCHE FEMTECH-LANDSCHAFT
Innerhalb der letzten Jahre haben sich Start-ups in der Femtech-Branche diversen Themen gewidmet. Im Bereich der Reproduktionsmedizin finden sich beispielsweise Avery und Leila, zwei Start-ups, die sich unter anderem mit Fruchtbarkeitsdiagnostik und Social Freezing beschäftigen – also dem vorsorglichen Einfrieren unbefruchteter Eizellen, um Frauen selbstbestimmte Zeiträume für eine Schwangerschaft zu ermöglichen. Im Bereich der Onkologie entwickeln die Start-ups PINK! und Happie Haus digitale Angebote für Frauen mit Brustkrebs. Being female ist ein Start-up, das sich dem Feld der Sexual Awareness (sexuelle Selbstbestimmung) widmet.

Die weltweite Femtech-Landschaft wächst stetig und entwickelt sich rasant. Auf dem deutschen Markt sind derweil überwiegend Unternehmen zum Thema Zyklus und Fruchtbarkeit aktiv. Sie haben beispielsweise Tracking-Apps, Wearables und Vergleichsportale wie etwa für Verhütungsmittel entwickelt. Die Reproduktionsmedizin ist ein noch junger, aber mittlerweile fester und vielversprechender Bestandteil dieser Rubrik. Während das Team von Kinderheldin mit seinen Online-Kursen ein Beispiel für das Feld Schwangerschaft und Geburtsvorbereitung ist, bieten Unternehmen wie Femna Health Telemedizin und Online-Beratungen zur Frauengesundheit sowie Testkits für Zuhause. Zuletzt sind auf dem deutschen Femtech-Markt Start-ups zu finden, die sich Menstruations-Konsumgütern und der Sexual Awareness widmen.

TREND FÜR MINDERHEIT ODER VERSORGUNG DER ZUKUNFT?
Es wird deutlich, dass Femtech insbesondere Marktpotenziale nutzt, die sich an Frauen in der reproduktiven Lebensphase richten. Dabei geht es meist um Themen der Hormon- und Sexualgesundheit, um Schwangerschaft und Geburt beziehungsweise die Verhütung dieser. Indikationsbezogene Themenbereiche sind im deutschen Femtech-Markt aktuell noch wenig repräsentiert. Während Innovationen für Frauen in der Menopause vorwiegend in den USA in den Markt treten, werden Patientinnen hierzulande noch sehr selten von Start-ups etwa durch digitale Tracking-Angebote sowie Unterstützung mittels Supplements oder Communitys angesprochen.

In das Angebot und die Nutzung von Femtech-Angeboten spielt generell die geschlechterspezifische Sensibilisierung für die Themen Gesundheit und Wohlbefinden mit hinein. Mit diesen Themen beschäftigen sich Frauen bekanntermaßen umfangreicher als Männer. Ein Grund dafür ist: In der Forschung und somit auch der Entwicklung und dem Angebot medizinischer Behandlungsoptionen werden sie häufig immer noch unzureichend berücksichtigt. Bei Gesundheitsbelangen einer so großen Gesellschaftsgruppe wie Frauen handelt es sich jedoch um tatsächliche Bedarfe, die Berücksichtigung in der Versorgung finden sollten, um Patientinnen adäquater zu adressieren. Trotzdem werden bisher nur wenige Femtech-Lösungen auch regelhaft in der Gesundheitsversorgung erstattet und angeboten, was gesundheitsbewusste, finanziell stabile Zielgruppen im Selbstzahlendenmarkt zur Zielgruppe innovativer Anwendungen macht. Diese wiederum sorgen mit ihrem persönlichen Invest und häufig auch der (freiwilligen) Datenspende für Forschung und Entwicklung – ein Bereich, in dem aktuell ein Großteil der Daten von Männern stammt.

UNTERFINANZIERT STATT UNTERSCHÄTZT
Auch unter Investorinnen und Investoren sind vorwiegend Männer zu finden. Sie haben wenige Berührungspunkte mit digital-gestützten Lösungen rund um die weibliche Gesundheit. Das führt zur Unterfinanzierung von Femtech – trotz großer Kaufkraft der weiblichen Zielgruppe. Bei der Entwicklung und Verbreitung innovativer Lösungen hat die Gewinnung von Geldgeberinnen und Geldgebern und entsprechendem (Risiko-)Kapital aber Priorität. Die Venture-Capital-Investitionen für Femtech-Angebote lagen jedoch trotz konstanter Zunahme in 2021 weltweit bei nur rund einer Milliarde US-Dollar. Zum Vergleich: Allein in den USA lag das Finanzierungsvolumen für sämtliche Digital-Health-Startups im vergangenen Jahr bei über 29 Milliarden US-Dollar.

Die mangelnden Investitionen können letztlich dazu führen, dass die Produkte und Dienstleistungen nicht in die Regelversorgung gelangen. Denn die Aufnahme in die Regelversorgung ist ein langwieriger, aufwendiger und kostspieliger Prozess. Hinzu kommt, dass die Basis dieses Prozesses ein nachgewiesener Nutzen und somit ausreichende Forschung ist. Dem noch jungen Femtech-Markt mangelt es jedoch an Langzeitstudien, insbesondere aufgrund der ohnehin lückenhaften Datenlage, begründet in der Unterrepräsentativität von Frauen in klinischen Studien. Dieses Problem will seit einigen Jahren nun auch die Bundesregierung angehen und fördert die Berücksichtigung gesundheitlicher Besonderheiten des Geschlechts in der Gesundheitsforschung – mit insgesamt jedoch lediglich 3,5 Millionen Euro.

FEMTECH-FOKUS DECKT ZUGLEICH VERSORGUNGSLÜCKEN AUF: EIN AUSBLICK
Alles in allem sind die Aussichten für Femtech-Lösungen gut: Trotz unzureichender Finanzierung sind frauengeführte oder gemischte Start-ups auf Dauer nachweislich erfolgreicher. Und abgesehen davon, dass über die Hälfte der Weltbevölkerung Frauen sind, Bedarf an gesundheitlichen Angeboten existiert und durch die deutsche Femtech-Landschaft abgebildet wird, eröffnen solch spezifische Angebote wie die des Femtech generell das Potenzial genderspezifischer Versorgung sowie deren längst überholte Notwendigkeit.

Nachdem wir heute wissen, dass beispielsweise Medikamente in Bezug auf das biologische weibliche und männliche Geschlecht unterschiedlich wirken und, dass es weiterhin nicht nur diese zwei Geschlechter gibt, geht kein Weg mehr an einer individuellen, genderspezifischen Versorgung vorbei. Aktuell lässt die Entwicklung im Femtech-Sektor vermuten, dass die zugehörigen Produkte ein Schritt in Richtung genderspezifischer oder sogar gendersensibler Versorgung sind – sprich der offenen und bedürfnisorientierten Berücksichtigung aller Individuen. Dabei sind die digitalen Lösungen aus dem Femtech-Bereich speziell an Frauen und hier vor allem an diejenigen in der reproduktiven Lebensphase adressiert, jedoch noch keineswegs gendersensibel. Und auch, wenn einige Produkte in der gesundheitlichen, medizinischen Versorgung ihren Platz gefunden haben, stehen andere größtenteils noch unter dem „Lifestyle-Stern“ und werden hauptsächlich von einer jungen, privilegierten, weiblichen Kaufgruppe angenommen.

Nichtsdestotrotz sorgt Femtech für die Aufmerksamkeit dafür, dass nicht alle Geschlechter in der Versorgung gleichbehandelt werden sollten, aber gleichwertig versorgt werden müssen. Daraus kann sich womöglich eine genderspezifische und vielleicht sogar irgendwann -sensible Versorgung entwickeln, die ganzheitlich im Sinne personalisierter Medizin erfolgt. Hierbei sollte es jenseits von Menstruation, Schwangerschaft oder Menopause um ganz generelle Versorgungsbereiche wie die Behandlung chronischer Erkrankungen gehen – auf physischer, psychischer und sozialer Ebene.

Lisa Korte und Thea Kreyenschulte sind wissenschaftliche Mitarbeiterinnen am Lehrstuhl für Management und Innovation im Gesundheitswesen der Universität Witten/Herdecke.

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Auch wenn die Digitalisierung im Gesundheitswesen in Deutschland noch immer recht schleppend vorangeht – langsam tut sich etwas. Wer den Fortschritt im Blick haben möchte, kann seit diesem Frühjahr aufs Dashboard der Gematik schauen. Hier sind Kennzahlen zu einzelnen Anwendungen der Telematikinfrastruktur (TI) zu finden: unter anderem zur Anzahl der eingelösten E-Rezepte und zur Zahl der elektronischen Patientenakten. ->Gematik-Dashboard

UNTERNEHMENSKULTUR: Corona sorgt für Wandel

Die Coronapandemie hat nicht nur dazu geführt, dass wesentlich mehr Beschäftigte im Homeoffice arbeiten. Auch darüber hinaus hat sich bei vielen Firmen die Arbeits- und Unternehmenskultur offenbar grundlegend gewandelt, wie eine repräsentative Umfrage im Auftrag des Digitalverbands Bitkom ergeben hat. „Die Coronapandemie hat ein breites Umdenken ausgelöst, was Führung, Kollaboration und Prozesse angeht“, so eines der zentralen Ergebnisse. So hätten fast acht von zehn Befragten den Eindruck, dass ihr Arbeitgeber seinen Beschäftigten seit der Pandemie mehr vertraut und verstärkt auf Eigenverantwortung setzt. Fast drei Viertel haben festgestellt, dass ihr Arbeitgeber gegen- über digitalen Technologien aufgeschlossener geworden ist. Und 40 Prozent der Befragten berichten von einem kooperativeren Führungsstil. „Die Pandemie hat die Arbeitskultur tiefgreifend verändert“, so Bitkom-Präsident Achim Berg. „Für viele Beschäftigte fühlt sich Arbeit nach Corona ganz anders an.“

PATENTE: Digitale Kommunikation vor Medizintechnik

Die Medizintechnik war bis zum vergangenen Jahr der Technologiebereich mit den meisten Patentanmeldungen pro Jahr in Europa. 2021 hat die digitale Kommunikation die Spitzenposition übernommen. Das geht aus dem Patent Index 2021 des Europäischen Patentamtes hervor. Demnach wurden im vergangenen Jahr 9,4 Prozent mehr Patente im Bereich digitale Kommunikation eingereicht als noch ein Jahr zuvor. In der Medizintechnik lag das Plus lediglich bei 0,8 Prozent. Das europäische Land mit den meisten Anmeldungen war weiterhin Deutschland, gefolgt von Frankreich.

DATENSPENDE: Gemeinschaftssinn als Motivator

Daten von Gesundheits- und Fitness-Apps könnten für die Forschung Anhaltspunkte für die Entwicklung besserer und neuer Medikamente oder die Behandlung chronischer Krankheiten liefern. Doch wie lassen sich Nutzerinnen und Nutzer dazu bewegen, die Daten für die Forschung freiwillig zur Verfügung zu stellen? Dieser Frage ist ein Forscherinnen-Team der Universität Witten/ Herdecke nachgegangen. In einem digitalen Experiment befragten sie 1.000 deutsche HealthSelf-Tracker, ob sie ihre Daten für die Forschung spenden würden. Dabei zeigte sich: Die Aussicht darauf, einen positiven Beitrag für die Gemeinschaft zu leisten, erhöhte die Spendenbereitschaft unter Männern signifikant um fast 16 Prozent. Frauen blieben von diesem Motivator allerdings unbeeindruckt: Sie waren beim Teilen ihrer persönlichen Informationen zurückhaltend.

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Von Anna Friedrich

Jeder zweite Mensch in Deutschland bekommt im Laufe seines Lebens die Diagnose Krebs. Entnimmt ein Arzt eine Gewebeprobe, wird sie später ins Labor geliefert, wo Mitarbeiter sie umpacken und beschriften. Die manuelle Arbeit dauert nicht nur lange, sondern ist auch fehleranfällig. Mitunter werden Proben vertauscht. In bis zu 15 Prozent der Krebsdiagnosen treten Unregelmäßigkeiten auf, schätzen Branchenexperten. Deshalb haben Maria und Dominik Sievert ein Automatisierungssystem entwickelt. Es digitalisiert den Versand und Eingang der Gewebeproben und vernetzt Labore und Arztpraxen. Erst 2017 gegründet, hat Inveox mittlerweile Niederlassungen in Polen und den USA.

An der rasanten Entwicklung des Start-ups hat der Studienort der Sieverts einen großen Anteil: München. Denn hier befindet sich das Innovationszentrum UnternehmerTUM. Seit fast 20 Jahren bringt es erfolgreiche Start-ups hervor. Unternehmerin Susanne Klatten hatte das Zentrum damals gegründet und kooperiert seitdem mit der TU München, um Gründer zu unterstützen. Heute bringt das gemeinnützige Unternehmen jährlich mehr als 80 Technologie-Start-ups auf den Weg – und ist damit eigenen Angaben zufolge das führende Zentrum für Gründung und Innovation in Europa. Zu den erfolgreichen Unternehmen zählen etwa das Flugtaxi-Start-up Lilium, das Raumfahrtunternehmen Isar Aerospace und allen voran Celonis, der Marktführer im Bereich Process Mining, der mittlerweile mit mehr als zehn Milliarden US-Dollar bewertet wird (siehe Transformation Leader, Ausgabe 03/2020).

Das Gründerzentrum und die TU München sind zwar juristisch eigenständig, arbeiten aber eng verzahnt. Der Vorteil der Eigenständigkeit: Bei UnternehmerTUM können nicht nur Studierende der TU München mitmachen. „Wir wollen nicht nur Top-Talente nach München ziehen, sondern auch Start-ups und Investoren“, sagt UnternehmerTUM-COO Stefan Drüssler.

UnternehmerTUM bietet Start-ups einen „Rundumservice“, wie Drüssler es nennt. Ein Team aus mehr als 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – darunter Unternehmer, Wissenschaftler und Investoren – unterstützen junge Gründerinnen und Gründer. Und das von der Idee bis zum Börsengang: etwa beim Aufbau des Unternehmens, beim Markteintritt und bei der Finanzierung. UnternehmerTUM hat auch einen eigenen Venture-Capital-Fonds, mit dem es sich an besonders vielversprechenden Start-ups beteiligt.

Auf dem Forschungscampus in Garching bei München steht das Entrepreneurship Center von UnternehmerTUM. Hier gibt es den MakerSpace, eine Hightech-Werkstatt auf 1.500 Quadratmetern, in der junge Gründer Prototypen bauen und Kleinserien fertigen können. Im Münchener Univiertel steht seit diesem Jahr das Munich Urban Colab, eine Initiative von UnternehmerTUM und der Stadt München. Hier arbeiten Start-ups, etablierte Unternehmen, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie Kreative unter einem Dach – und tüfteln gemeinsam mit der Stadtverwaltung an Lösungen zu den Themen Mobilität, IT, Energie und Gesundheit.

UnternehmerTUM bietet aber nicht nur Jungunternehmen eine Plattform, sondern auch etablierten Unternehmen einen Zugang zu seinem Ökosystem. „Das ist unser Erfolgsgeheimnis“, sagt Drüssler. Rund 150 Partner zählt UnternehmerTUM, darunter große Namen wie die Allianz, BMW, Google und SAP. Türöffner für die langfristigen Partnerschaften waren erfolgreiche Einzelprojekte. „Durch die gute Zusammenarbeit bei Innovationsprojekten oder als Unternehmenspartner für Start-ups und Gründungsprojekte konnten wir über die Jahre ein Netzwerk aufbauen“, sagt Drüssler. Dafür sei der Standort München ideal: Er habe eine hohe Strahlkraft – nicht nur für junge Gründerinnen und Gründer, sondern auch für etablierte Unternehmen.

Die finanzielle Unterstützung durch Susanne Klatten hält UnternehmerTUM dabei den Rücken frei. So hat die Aufsichtsrätin beispielsweise die Baukosten des Munich Urban Colabs in Höhe von 30 Millionen Euro übernommen. Das Münchener Innovationszentrum sichert seine Finanzierung aber vor allem selbst: Es finanziert sich etwa zu einem Viertel über Projekte mit Stiftungen und öffentlichen Partnern. Drei Viertel der Einnahmen stammen aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen, beispielsweise in Projekten. Die Firmen zahlen eine Art Projektgebühr. Dafür halten die Experten von UnternehmerTUM beispielsweise Workshops und Trainings ab, begleiten sie bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen oder einer Innovationsstrategie. Das sorgt für eine stabile Finanzierungsbasis.

Damit Hochschulen Kickstarter für Neugründungen sein können, brauchen sie aber noch viel mehr, sagt UnternehmerTUM-COO Drüssler. Viele Hochschulen hätten Entrepreneurship in ihrer Lehre verankert oder ein Gründerzentrum aufgebaut. „Aber die wenigsten vereinen beides“, sagt er. Und auch das allein reiche nicht, so Drüssler: „Die Hochschulleitung muss dafür einstehen, Professoren müssen die Ideenentwicklung fördern.“ Gründer-Hochschulen brauchen seiner Meinung nach zudem statt Frontalunterricht in überfüllten Vorlesungssälen verstärkt neue Ausbildungsformate: bei denen Studierende Ideen entwickeln, Prototypen bauen und sich mit anderen Fachrichtungen in einem Raum austauschen.

Wie wichtig Hochschulen für das Gründungsgeschehen in Deutschland sind, zeigt der Deutsche Startup Monitor, für den mehr als 2.000 deutsche Start-ups befragt werden. Ein zentrales Ergebnis daraus: Der überwiegende Teil der Gründerinnen und Gründer hat einen Hochschulabschluss. „Das heißt, der Gründergedanke sollte schon in der Hochschule verankert werden“, sagt Tobias Kollmann, Inhaber des Lehrstuhls für Digital Business und Digital Entrepreneurship an der Universität Duisburg-Essen und Mitherausgeber des Startup Monitors. UnternehmerTUM ist seiner Meinung nach „ein Vorzeigemodell“. „Die Kombination von Masterarbeit und Gründungsvorhaben mit einer akademischen Betreuung der UnternehmerTUM-Professoren und einer praxisorientierten Beratung vom UnternehmerTUM ist erstklassig.“

Das Modell UnternehmerTUM ist theoretisch auf jede Hochschule übertragbar. Dafür benötigen sie aber vor allem entsprechendes Personal: „Unternehmerische Hochschulen brauchen gute Professoren, die Ideen vorantreiben wollen. Und Leute, die verstehen, wie Kapitalmärkte in der Frühphase funktionieren, die Kontakte in die Industrie und Gründerszene haben“, sagt Wirtschaftsinformatiker Dominik Böhler. Er ist Experte für Healthtech-Gründungen und hat von 2013 bis 2020 die Entrepreneurship-Ausbildung bei UnternehmerTUM geleitet. Aktuell lehrt der Professor an der TH Deggendorf Digital Healthcare und treibt dort die Kooperationen zwischen Wissenschaft und Gesundheitssektor voran. „Das Thema Healthtech wird für Studierende immer relevanter“, beobachtet er. Während der sieben Jahre bei UnternehmerTUM hat er 150 Start-ups bei der Ausgründung begleitet – ein Sechstel davon waren Healthcare-Ausgründungen.

Die Basis dafür legt eine enge Zusammenarbeit mit dem Gesundheitswesen vor Ort. UnternehmerTUM arbeitet beispielsweise mit den Unikliniken der TU München und der Ludwig-Maximilians-Universität zusammen. „Wir wollen den Studierenden den Zugang zu Krankenhäusern öffnen“, sagt Böhler. „Ideen sind gut, aber es muss auch einen Bedarf geben – und den kriegt man am besten vor Ort mit.“ Damit sich Studierende und Klinik-Mitarbeiter besser kennenlernen, gibt es verschiedene Events wie das MedTech Bootcamp, bei dem Forscherinnen und Forscher nach ihrer Dissertation Innovationen in der Medizintechnik vorantreiben.

Alles in allem sei es „sehr aufwendig“ Hochschule und Unternehmertum zu vereinen, sagt Drüssler. Hochschulen müssten in allen Phasen unterstützen, auch bereits bevor eine Unternehmensidee feststehe. Hierbei würden interdisziplinäre Ausbildungsformate helfen, in denen beispielsweise Architekten, Chemieingenieure und Agrarwissenschaftler zusammen lernen und sich austauschen. Zusätzlich benötige man eine Einrichtung wie den MakerSpace, wo die angehenden Gründerinnen und Gründer erste Prototypen bauen und ihre Idee vorantreiben können. Auch das Ehepaar Sievert hat hier die ersten Schritte gemacht – und es bereits kurze Zeit später auf die Forbes-Liste mit den vielversprechendsten Start-ups weltweit geschafft.

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Von Selma Schmitt

Das Tablet blinkt, eine neue Nachricht von den Notfallmedizinern: CT-Bilder einer schweren Kopfverletzung, der Patient ist ohne Helm vom Fahrrad gestürzt. Der Neurospezialist wirft einen Blick auf die Aufnahmen und weiß direkt: Wir müssen operieren. Schon per Telefon gibt er die ersten Anweisungen an das Schockteam in der Notaufnahme und macht sich auf den Weg zum OP-Saal.

Was selbstverständlich klingt, ist eine technische Revolution im Klinikalltag. Im Universitätsklinikum Bonn (UKB) sah die Realität bis vor Kurzem nämlich noch ganz anders aus: Bislang musste sich der Neurospezialist an einer der stationären Workstations auf dem Campus der Uniklinik einloggen. Nur hier konnten er und seine Kollegen sich CT-Bilder anschauen – zumindest in der Theorie. Denn oft dauerte die Übertragung der Bilder so lange, dass er lieber den zehnminütigen Fußweg von der Neurologie zum Notfallzentrum auf sich nahm, um die Verletzung selbst zu bewerten. Eine langsame Datenübertragung und lange Laufwege sind nicht nur lästig. Sie kosten wertvolle Minuten bei der Behandlung kritischer Fälle und rauben Ressourcen, die ohnehin schon knapp sind. Das Bonner Uniklinikum ist diese Probleme seit November 2020 los. Seitdem geht dank 5G-Netz und Tablet alles viel schneller. Die fünfte Mobilfunkgeneration kann nämlich größere Datenmengen übertragen – und das zudem schneller und sicherer als zuvor. Während sich über das 4G-Netz ein Gigabit pro Sekunde verschicken lässt, kann das 5G-Netz unter Idealbedingungen zehn Gigabit pro Sekunde übertragen – das Zehnfache des 4G-Netzes. Das UKB testet nun, welches Potenzial die Technologie für Kliniken birgt. Zusammen mit der Telekom hat das Uniklinikum dazu ein eigenes 5G-Campusnetz installiert, das alle Gebäude und Freiflächen auf dem 45 Hektar großen Gelände verbindet.

Professorin Ulrike Attenberger ist Direktorin der Klinik für Diagnostische und Interventionelle Radiologie am UKB. Sie zieht eine positive Bilanz nach dem ersten Jahr:

„5G ERLEICHTERT DIE KOMMUNIKATION, VERBESSERT DIE PATIENTENVERSORGUNG UND BESCHLEUNIGT UNSERE PROZESSE ENORM.“

Das mache sich vor allem in der Notfallversorgung bemerkbar. Da sich das Schockraum-Team dank der neuen Technik nun kurzfristig mit den Spezialisten abstimmen kann, können die Mediziner früher mit der Therapie starten. Und das kommt vor allem Attenbergers Abteilung zugute. Denn Radiologen arbeiten naturgemäß mit fast allen Fachrichtungen zusammen, was lange Abstimmungsprozesse nach sich zieht. Dank 5G können Kinderradiologen und pädiatrische Kollegen schon über die Therapie entscheiden, während das Kind noch im Kernspintomografen liegt. Der direkte Austausch via Tablet macht es möglich. „Die Technik hat unsere Erwartungen voll erfüllt“, sagt die Radiologie-Direktorin. Schwierigkeiten habe es bislang keine gegeben.

Experten wie Professor Horst Kunhardt überrascht das nicht. Denn das Uniklinikum hat einen großen Vorteil: „Das UKB liegt wie ein eigenes Dorf auf dem Venusberg in Bonn. Da reichen zwei Funkmasten, um das gesamte Gelände ans Netz anzuschließen.“ Kunhardt ist Vizepräsident für Gesundheitswissenschaften an der Technischen Hochschule Deggendorf und forscht zur Digitalisierung des Gesundheitswesens. Er beobachtet Experimente wie in Bonn gespannt und weiß: So innovativ die 5G-Technologie für Kliniken auch ist, so einfach wie in Bonn ist die Umsetzung in den wenigsten Fällen. Denn je weiter die einzelnen Gebäude und Abteilungen auseinander liegen, desto höher sind die Kosten. So macht die Telekom den Preis von der Campus-Größe, den Kapazitätsanforderungen und dem Servicelevel abhängig. Ein mittelgroßes Netz wie am UKB kann dann bis zu 12.000 Euro monatlich kosten. Bei einem Klinikum mit mehreren Standorten in einer Stadt und damit einer noch größeren Fläche wäre ein eigenes Campusnetz nicht rentabel. Die laufenden Kosten übersteigen dann schnell die Anschaffungskosten.

Abseits der technischen und finanziellen Hürden kann es laut Experte Kunhardt auch zu Bedenken bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Patientinnen und Patienten kommen – etwa, dass die Daten im 5G-Netz nicht sicher oder die Strahlung gefährlich sei. Das UKB hat sich mit Blick auf das Thema Sicherheit Unterstützung beim Bonner Cyber-Security-Cluster geholt. Der Zusammenschluss von Firmen und Behörden, wie dem Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI), erarbeitet Standards und schult zum Thema Datensicherheit. Gemeinsam mit der Telekom haben die Bonner ein Sicherheitskonzept entwickelt.

„WIR HABEN DATENSICHERHEIT VON ANFANG AN MITGEDACHT UND KONNTEN SO VIELE BEDENKEN ENTKRÄFTEN“,

berichtet Professor Wolfgang Holzgreve. Er ist Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender des UKB. Das Campusnetz ist in ein öffentliches und ein privates Mobilfunknetz unterteilt. Letzteres ist von außen nicht zugänglich, sodass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sensible Patientendaten sicher austauschen können. Widerstand habe es wenig gegeben – weder innerhalb noch außerhalb des UKB. „Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der klinischen Front haben gemerkt, dass die Technik eine echte Erleichterung ist“, sagt er. Das habe sie überzeugt.

Mit ihren Erfahrungen und dem erfolgreichen Pilotprojekt wollen die Bonner als Blaupause für Kliniken deutschlandweit gelten – und zwar besonders für Kliniken, bei denen viele Patienten von mehreren Fachrichtungen betreut werden müssen. Denn genau in diesen Fällen kommt es auf Schnelligkeit an. Auch kleinere Kliniken können von einem 5G-Netz profitieren, so Klinikchef Holzgreve. „Diese haben vielleicht im Gegensatz zu Universitätsklinika weniger internen Abstimmungsbedarf, dafür ist der Bedarf für Expertise oder Dienstleistungen von außerhalb besonders groß.“ Dafür müssten die Klinken aber voraussichtlich den Netzausbau der Mobilfunkanbieter abwarten, schließlich sind die laufenden Kosten für ein eigenes Netz hoch – zu hoch für kleine Kliniken.

Es gibt jedoch Hoffnung: Bis zum Jahr 2025 soll zumindest im Telekom-Netz 90 Prozent der Fläche Deutschlands mit 5G versorgt sein.

„VOR ALLEM IM LÄNDLICHEN RAUM KÖNNTE DAS EINE VERLÄSSLICHE ALTERNATIVE ZUM SCHLECHTEN WLAN- UND LTE-NETZ SEIN“,

prognostiziert Experte Kunhardt.

Am Bonner Uniklinikum zählt die 5G-Technologie zudem zu den wichtigsten Bausteinen der Digitalisierungsstrategie. Radiologin Attenberger rechnet beispielsweise damit, in einigen Jahren aus der Ferne zu operieren – indem sie per Funk Roboter am OP-Tisch steuert. „Gerade da brauchen wir ein hochleistungsfähiges Netz, das Daten in Millisekunden überträgt.“ Das will sie zunächst auf dem Gelände des UKB testen. Langfristig wäre aber auch denkbar, dass Experten aus Bonn akute Fälle in anderen Kliniken operieren können – sofern der OP-Roboter an ein gutes 5G-Netz angeschlossen ist. Dann könnte beispielsweise ein Neurologe von München aus einen Hirntumor in Berlin operieren (siehe Kasten).

Auch für das Pflegepersonal bietet 5G neue Perspektiven. „Dort dürfte die Technik deutlich entlasten“, sagt Kunhardt. Pflegeroboter könnten Pillen verteilen, automatische Leitsysteme die Patienten allein zum CT führen. Das schnelle 5G-Netz macht es möglich, weil die Roboter so in Echtzeit miteinander kommunizieren und dadurch autonom über den Campus steuern können. „Auch das Monitoring könnte ganz digital ablaufen“, sagt Kunhardt. Patientendaten wie Vitalparameter, aber auch Sturztendenzen könnten digital erfasst werden und auf Notfälle hinweisen. Auch bei der Krankenhauslogistik könnte 5G helfen: Fehlt dem Arzt ein Stethoskop, kann er es sich einfach vom Roboter bringen lassen, der auf Basis von 5G allein über den Campus fahren kann. Für das UKB steht darum jetzt schon fest: Die neue Technologie wird viele weitere Anwendungen ermöglichen.

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Von Celine Schäfer

Wer Tim Lüth in seinem Professorenbüro in Garching bei München besucht, dem fallen gleich die Ergebnisse seiner Tüfteleien ins Auge: ein mobiler Roboter auf zwei Rädern, ein Roboter-Arm, der sich an der Wand befestigen lässt, ein kastenförmiges Gerät, das an den Akku einer Bohrmaschine erinnert. Wenn man ihn auf die Roboter anspricht, sprudelt die Begeisterung über seine Arbeit nur so aus ihm heraus: Er läuft mit der Webcam durch den Raum, der eine Mischung aus Büro und Werkstatt ist – ein Regal mit Fachliteratur hier, ein Arbeitstisch mit Werkzeug und Roboter-Prototypen da. „Die Bücher sind zwar wichtig, aber ich muss ja auch Vieles bauen“, erklärt der 56-Jährige. „Und da ist es notwendig, auch ein bisschen Technik in der Nähe zu haben, immer etwa drei bis vier Roboter.“

Im Gespräch mit Tim Lüth merkt man sofort, dass in diesem Mann zwei Leidenschaften stecken: Einerseits kennt er sich auf seinem Fachgebiet, der Medizinrobotik, bestens aus, kennt wohl alle wichtigen Protagonisten und Trends aus dem Forschungsfeld. Andererseits ist er nicht nur Professor für Mikrotechnik und Medizingerätetechnik an der Technischen Universität München. Der 56-Jährige ist auch Erfinder, und zwar einer der renommiertesten auf dem Gebiet der Medizinrobotik – und Inhaber von drei Unternehmen, die seine Ideen umsetzen. Darunter ist zum Beispiel die Firma All-of-Innovation, die Systeme zur Navigation, Robotik und computergestützte Planungs- und Fertigungsverfahren erforscht und entwickelt. Und mit der Firma RoboDent arbeitet er an Robotern für die Zahnmedizin.

Lüth wirkt deutlich jünger, als er ist. Er lacht viel und im Gegensatz zu vielen anderen Forschern versteht er es gut, seine Erfindungen mit einfachen Worten zu erklären. Die Begeisterung fürs Erfinden packte Lüth schon als Kind: „Ich habe damals von Robotern geträumt, von denkenden Maschinen, wie es sie nur in Filmen gab“, erzählt er. Einer seiner Lieblingsfilme war „Robbi, Tobbi und das Fliewatüüt“, der von einem kleinen außerirdischen Roboter handelt, der bei einer Bruchlandung von seinen Eltern getrennt wurde und sich mit einem kleinen Jungen anfreundet.

Solch menschenähnliche Roboter gibt es natürlich immer noch nicht, aber „denkende Maschinen“ sind mittlerweile weit verbreitet und in OP-Sälen auf der ganzen Welt zu finden – einige davon gehen auf Ideen von Tim Lüth zurück. Seine bislang bekannteste Erfindung: ein enorm präziser Chirurgie-Roboter, der vor allem in der Gesichts-, Kiefer-, Dental- und Neurochirurgie Anwendung findet und den Spitznamen „Otto an der Decke“ trägt, eben weil er an der Raumdecke montiert wird. Zu seinen Entwicklungen zählt außerdem ein Handstück zum Führen von Instrumenten für die Zahnmedizin.

Für Innovationen wie diese bekommt der gebürtige Hamburger viel Ansehen, einerseits in seiner Branche, andererseits in der Erfinder-Szene. Im Jahr 2007 wurde er etwa vom Europäischen Patentamt als „Erfinder des Jahres“ für sein Lebenswerk nominiert. Lüth war einer der drei Finalisten, musste dann allerdings gegenüber Marc Feldmann zurückstecken, einem Briten, der zu Autoimmunkrankheiten forscht.

Lüths Erfindergeist hat das nicht geschmälert, er füttert weiterhin seine Datenbank mit Ideen – und zwar fast jeden Tag, mal mit einer, mal mit fünf Innovationen. „Ich habe ununterbrochen Ideen, zu allen möglichen Dingen“, erzählt Lüth. „Ich sehe ein Produkt und stelle mir vor meinem inneren Auge vor, wie es besser funktionieren könnte.“ Natürlich wird auch bei Lüth nicht jede Idee zum Produkt. Schließlich hat auch bei ihm ein Tag nur 24 Stunden. Die versucht er aber stets optimal zu nutzen, indem er wenig schläft und weder fernsieht noch Radio hört. „Wenn man sich auf eine Idee fokussiert und anfängt, Prototypen zu bauen, muss man zwangsläufig eine andere Idee zurückstellen“, sagt Lüth. „Beim Bauen merkt man dann aber schnell, was sinnvoll ist und was nicht.“

Sinnvoll, das heißt für den Erfinder nicht, dass ein Produkt viel Geld bringen muss, damit er es entwickelt und fertigstellt. „Es geht vielmehr darum, welchen Nutzen etwa ein Roboter der Gesellschaft bringen würde – und zwar im Sinne von: Wie viele Menschen würden davon profitieren?“, erklärt er. Bei manch anderem Unternehmer würde man solche Sätze wohl als Selbstvermarktung abtun. Bei Lüth klingt es einfach pragmatisch, so wie er selbst: „Ich will einfach Maschinen erfinden, die einen großen Mehrwert schaffen.“

Anstatt Ideen zu entwickeln, die nur einer Handvoll Menschen mit einer seltenen Krankheit nützen, steckt Lüth seine Zeit und sein Geld lieber in Projekte, die vielen Menschen helfen. „Über die Ideen, die nur kleinen Gruppen helfen würden und deshalb nicht entwickelt werden, spricht man deshalb am besten gar nicht“, sagt er. „Sonst weckt man Träume, die am Ende nicht erfüllt werden, weil die potenziell hilfreiche Maschine finanziell nicht rentabel ist und es deshalb nie auf den Markt schafft oder schon bald wieder verschwindet.“ Sein Ziel ist es daher immer, möglichst erschwingliche Roboter zu entwickeln, die auf einem breiten Feld Anwendung finden könnten.

Lüth sieht sich beim Erfinden gar nicht als Entdecker oder Pionier, sondern als Dienstleister: „Ich formuliere meine Ideen so, dass die Mitarbeiter aus meinen Unternehmen sie umsetzen können“, erklärt er. Er selbst ist also „nur“ der Ideengeber, um den Rest kümmern sich seine Angestellten. „Bei der Formulierung der Idee geht es darum, deutlich zu machen, warum jemand anderes für dieses Produkt Geld bezahlen sollte.“ Diese Service-Mentalität hat sich Lüth schon als Schüler angeeignet: Damals hat er Software geschrieben und an Firmen verkauft, um sich etwas Geld dazuzuverdienen. Als Professor versucht er diese Denkweise an seinen Doktoranden weiterzugeben.

Lüths sehr pragmatisches Verhältnis zu seiner eigenen Arbeit könnte auch die Erklärung dafür sein, dass er selbst wenig Wert darauf legt, sich mit den Erfolgen seiner Produkte zu brüsten. Klar, sein „Otto“ wurde medial viel besprochen – aber sicher auch deshalb, weil die Berliner Charité, für die Lüth den Roboter entwickelt hat, mit seinen modernen OP-Verfahren werben wollte. Bei anderen, vielen hundert Erfindungen hält sich Lüth zurück und überlässt das Marketing lieber den Unternehmen, die seine Produkte vertreiben.

Ganz genau kann man also nie wissen, woran Lüth gerade bastelt und welche Innovation in der Medizinrobotik in seinem Arbeitszimmer im Münchner Vorort Garching entstanden ist. Er bleibt bescheiden. Eins ist allerdings sicher: Lüth hat oft den richtigen Riecher dafür, in welchen Bereichen Potenzial zum Fortschritt steckt. Momentan sieht er große Chancen in der intravaskulären Robotik, bei der extrem feine Instrumente minimalinvasiv und hochpräzise in Blutgefäße eingeführt werden. „Das wird die interventionelle Radiologie, die Kardiologie, die Herzchirurgie und alle Kathetertechniken revolutionieren“, prognostiziert er. Mehrere Firmen entwickeln aktuell Roboter, mit denen flexible Katheter im Körperinneren bewegt werden. Die Genauigkeit der Roboter macht das Röntgen überflüssig – so werden mögliche Risiken der Bestrahlung für Patienten vermieden. Und: Ohne Röntgen braucht es auch kein Kontrastmittel, das bei einigen Patientinnen und Patienten allergische Reaktionen hervorruft.

Da Lüth aber nicht nur erfahrener Forscher und Erfinder, sondern auch Pragmatiker ist, kommen ihm beim Blick in die Zukunft auch noch ganz andere Herausforderungen in den Sinn, die sich durch eher weniger komplexe Ideen lösen lassen könnten – vor allem in der Pflege. „Zum Beispiel wäre es sinnvoll, Sessel zu entwickeln, die ältere Menschen beim Aufstehen unterstützen, ohne Motoren, etwa durch eine Feder“, sagt er. „Dann müssten Pfleger keine Kraft mehr aufwenden, um ihren Patienten aufzuhelfen.“ Klingt banal. Aber genau das ist das Problem: Aus Lüths Sicht fehlt es gerade an den Produkten, bei denen jeder denkt, es gebe sie schon. „Das liegt auch daran, dass wir in Medien – wie Filmen – immer Innovationen sehen, die in Asien angeblich schon lange Gang und Gäbe sind, obwohl das gar nicht stimmt“, sagt er. „Und das sorgt für ein großes Problem – nämlich dafür, dass junge, eigentlich ambitionierte Menschen sich nicht trauen, ihre Ideen auszuarbeiten.“

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Von Dr. Stephan Balling

Krankenpflegerinnen und Krankenpfleger seien oft zu passiv, bemängelte jüngst Heide Schneider, Vorstandsvorsitzende der jungen Pflege-Gewerkschaft Bochumer Bund. „Die Gesellschaft muss verstehen, dass Pflege eine Profession ist, die ihren Preis hat“, verlangt sie in einem Beitrag auf der Internetseite ihrer Gewerkschaft. Eine seltene Äußerung. Heißt es doch normalerweise, der Pflege ginge es gar nicht so sehr ums Geld, sondern vielmehr um bessere Arbeitsbedingungen und darum, Missstände im Gesundheitssystem insgesamt zu beseitigen. Die Präsidentin des Deutschen Pflegerats, Christine Vogler, stößt ins gleiche Horn wie Schneider. Sie gerät sogar ein wenig in Rage, wenn es heißt, die Bezahlung sei in der Pflege gar nicht das Problem. „Der Spruch, der Pflege ginge es ja gar nicht um mehr Geld, ist eine Unverschämtheit gegenüber unserer Profession“, sagt sie im Gespräch mit „Transformation Leader“ und ergänzt: „Wir leben in einer Gesellschaft, in der Leistung auch mit Geld bewertet wird und Anerkennung darüber ausgedrückt wird. Das zugrunde gelegt, wird die Leistung von Pflegefachpersonen nicht hochgeschätzt.“ Vogler warnt weiter: „Wenn sich hier nicht schnell etwas ändert, dann geht der Exodus aus der Pflege weiter, dann wird es künftig aber auch nur noch sehr begrenzt Hochleistungsmedizin geben, das muss der Gesellschaft klar sein.“

Klar ist: Pflege in Deutschland muss besser bezahlt werden. Das gilt auch im Krankenhaus, wo es um hochqualifizierte Tätigkeiten geht.

Wie viel eine Pflegefachperson nach einer dreijährigen Ausbildung in Deutschland verdient, regeln Tarifverträge. Für die vielen kommunalen Häuser gilt die P-Tabelle des Tarifvertrages Öffentlicher Dienst (TVöD). Die niedrigste Eingruppierung bedeutet in Stufe P7 ein Bruttoeinkommen von 2.932,41 Euro, wie die entsprechende Tabelle auf der Internetseite oeffentlicher-dienst.info zeigt. Das ist immerhin deutlich mehr als ein Kfz-Mechaniker nach der Ausbildung verdient – je nach Bundesland sind es etwa 2.000 bis 2.400 Euro. Dazu kommen in der Pflege auch noch Schichtzuschläge.

Stationsleitungen erreichen die Entgeltgruppe P12 und verdienen zwischen rund 4.000 und 4.700 Euro. Das sieht erst mal nach einem ordentlichen Gehaltssprung aus für diejenigen, die Führungsaufgaben im Krankenhaus übernehmen. Pflegeratspräsidentin Vogler verweist aber auf eine unvollständige Rechnung: „Stationsleitungen verlieren Schichtzulagen und verdienen mitunter weniger als niedrigere Entgeltgruppen. Managementfunktionen werden nicht gewürdigt.“ Selbst wer eine größere Station leitet und in Entgeltgruppe P13 eingruppiert ist, kann in der Pflege nicht mehr als 5.000 Euro brutto verdienen. Ein wissenschaftliches Studium und noch mehr Verantwortung können im besten Fall zu einem tarifvertraglichen Verdienst von knapp über 6.000 Euro führen.

Nicht schlecht, mögen sich Verkäufer bei Aldi oder Lidl denken. Auch Kfz-Mechatronikerinnen können solche Beträge als Angestellte nicht erreichen. Die unmittelbaren Kollegen der Pflege im Krankenhaus dagegen wären mit den Gehältern in der Pflege sicher kaum für die anstrengende Tätigkeit in der Klinik zu gewinnen. Mediziner haben mit dem Marburger Bund eine eigene Gewerkschaft. Der Tarifvertrag enthält eine Vergütungstabelle für Ärzte, die in der niedrigsten Entgeltgruppe 1 ein Brutto von 4.694,75 Euro ausweist. Eine Ärztin im Krankenhaus verdient also mindestens so viel wie ein Stationsleiter in der Pflege maximal erreichen kann. Bleibt sie in der untersten Entgeltgruppe 1 für Ärzte an kommunalen Krankenhäusern und erreicht Stufe 6, übertrifft sie mit knapp über 6.000 Euro das maximal mögliche Gehalt einer Pflegefachperson im Krankenhaus, egal, wie gut diese ausgebildet ist, ob sie studiert hat oder Leitungsverantwortung trägt. Erst im außertariflichen Bereich können Pflegemanagerinnen und Pflegewissenschaftler das Niveau von Ärzten erreichen, das in deren Tarifverträgen verankert ist. Nur sehr wenige Beschäftigte in der Pflege dürften das tarifvertragliche Maximalgehalt einer Ärztin im Krankenhaus von 9.782,39 Euro erreichen. Finanziell zählt ein medizinisches Studium also viel mehr als ein pflegewissenschaftliches, selbst wenn eine Pflegefachperson zusätzlich zu ihrer Hochschulausbildung über Ausbildung und Weiterbildungen (beispielsweise in der Intensivpflege oder im Management) sowie Zusatzqualifikationen verfügt – und somit eine vergleichbar lange Ausbildung hinter sich hat wie ein Facharzt. Es ist vor allem der zwischen der Gewerkschaft Verdi und den kommunalen Arbeitgebern ausgehandelte Tarifvertrag für die Pflege, der diese im Krankenhaus finanziell zu einem Assistenzberuf macht, sie eindeutig den ärztlichen Kollegen unterordnet. Ein Blick auf die Entgelttabellen für Ärzte und Pflegefachpersonen zeigt: Augenhöhe der Berufsgruppen ist im deutschen Krankenhauswesen eine Fata Morgana.

Wie lässt sich das ändern? Vermutlich muss die Bewegung aus der Pflege selbst kommen. Der Bochumer Bund, der nachahmen will, was die Ärzte bereits seit Jahrzehnten mit dem Marburger Bund erfolgreich praktizieren, ist ein Ansatz. „Die Führung beim Bochumer Bund ist sehr professionell aufgestellt“, lobt Pflegeratspräsidentin Vogler. Laut Internetseite hat die neue Berufsgewerkschaft Stand Anfang Februar 2.082 Mitglieder. Um wirklich etwas zu verändern, müssten es mehr werden, sehr viel mehr. Krankenpflegerinnen und Krankenpfleger müssten aktiver werden.

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Von Dr. med. Djordje Nikolic, Vorsitzender der Geschäftsführung consus clinicmanagement
Transformation Leader 2021

Im nächsten Jahr wird es so weit sein, dass aus zwei Buzzwords echte Aktivitätsfelder werden: 1. Digitalisierung, 2. Ambulantisierung.

Bei der Digitalisierung herrscht gerade eine Art Goldgräber-Blindheit. Es ist zwar toll, dass selbst auf streng analogen Geschäftsführungs-Schreibtischen infolge der Förderungen durch das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) das Gefühl herrscht, dass etwas getan werden muss. Der aktuelle Hype lebt aber vor allem von der Industrie, die ihre Produkte vertreiben will, und von den Beratern, die sich um die Begleitung der Mittelgenerierung und -verwendung kümmern. Es ist übrigens bemerkenswert, wie viele Beratungsunternehmen, die wir dachten, gut zu kennen, über Nacht scheinbar grenzenlose IT-Kompetenz aufgebaut haben.

Die Kliniken werden merken, dass es nicht schlecht gewesen wäre, die Versprechen von Industrie und Beratern zu hinterfragen. Im nächsten Jahr bedeutet das für uns, die wir nicht auf den hypenden KHZG-Zug aufgesprungen sind, dass wir Schadensabwehr für die Kliniken betreiben werden. Denn so manche Klinik wird sich zunächst auf der sicheren Seite wähnen und die bereitstehenden Gelder in neue Projekte investieren – jedoch später feststellen, dass das Geld am Ende doch nicht reicht. Denn projektbezogene und strukturelle Folgekosten werden aktuell unter den Teppich gekehrt, sodass wir sicher sind, dass so manche Klinik hier in Schwierigkeiten geraten wird. Wir werden daher 2022 vermutlich eine Art KHZG-TÜV sein.

Bei der Ambulantisierung sehen wir uns als Dolmetscher zwischen stationären und ambulanten Leistungserbringern sowie den Kostenträgern. Dies vor allem regional. Die Kliniken denken noch immer, dass die zukünftige Versorgung aus Sicht der Kliniken gedacht werden wird. Das Spiel wird aber vom Ambulanten ausgehend gewonnen werden. Kliniken sind weder personell noch baulich und vor allem nicht organisatorisch auf ambulante Leistungserbringung vorbereitet, die aktuell noch stationär erfolgt oder aber in Feldern, die fest in der Hand von Niedergelassenen sind – bis diese in Ruhestand gehen und keinen Nachfolger finden.

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